Cuando los bancos colapsan, siempre surge la pregunta: ¿dónde estaban los supervisores? Una y otra vez —en Silicon Valley Bank, en Credit Suisse, antes de la crisis de las hipotecas subprime de 2008— han fallado en su responsabilidad de garantizar la seguridad y solidez tanto de las instituciones individuales como del sistema financiero en su conjunto.
Los expertos tienen razón al decir que la cultura de la supervisión necesita cambiar. Yo iría más allá: también es necesario revisar las prioridades y los objetivos.
Comencemos con la cultura, tema de un informe reciente elaborado por un grupo de profesionales experimentados. Con demasiada frecuencia, los supervisores dudan en alzar la voz y desafiar a la dirección del banco, incluso cuando las vulnerabilidades son evidentes. Dado que su función no es gestionar el banco, suelen incurrir en errores de omisión (retrasar y esperar más información) en lugar de errores de comisión (intervención forzosa).
Los examinadores estadounidenses deberían haber presionado a Silicon Valley Bank para que cubriera rápidamente su puesto vacante de director de riesgos; para reducir su exposición al riesgo de las tasas de interés; para captar capital social mucho antes cuando las tasas subieron y el valor de sus tenencias de valores se depreció considerablemente. Los examinadores suizos deberían haber obligado al consejo de administración de Credit Suisse a reemplazar y revitalizar a la alta dirección; para desarrollar una estrategia creíble para recuperar la rentabilidad; para captar capital más rápidamente; para identificar la causa raíz de los numerosos escándalos que finalmente precipitaron la quiebra del banco.
En segundo lugar, los examinadores deberían centrarse más en los resultados que en el proceso. Al estar absortos en la emisión de conclusiones (por ejemplo, “asuntos que requieren atención inmediata” en EE.UU.) en áreas como la gestión de datos, la validación de modelos o la gestión de proveedores externos, pueden pasar por alto lo esencial. El afán por garantizar que cada elemento esté completamente resuelto, incluso aquellos que son irrelevantes para la seguridad y solidez del banco, oscurece cuestiones importantes, como si el banco cuenta con suficiente liquidez y capital para absorber impactos adversos, y si la gerencia está preparada y es capaz de responder cuando las perspectivas empeoren.
En tercer lugar, las regulaciones son excesivamente complejas y deben estar mejor alineadas con sus objetivos. Los bancos estadounidenses de importancia sistémica se enfrentan a una abrumadora gama de requisitos de capital, incluyendo pruebas de estrés, ratios ponderados por riesgo y el ratio de apalancamiento suplementario. Las pruebas de estrés en EE.UU. son demasiado limitadas, lo que implica un análisis excesivamente granular de cómo un escenario adverso específico afectaría los ingresos, las ganancias y el capital. Es mejor tener menos detalles y una gama más amplia de escenarios.
Las normas de capital a menudo carecen de sentido. Consideremos la necesidad de considerar riesgos operativos como errores humanos, ciberataques y operadores fraudulentos. Se centran en eventos muy variados y de muy baja probabilidad, y se basan en una experiencia histórica que probablemente no sea indicativa del futuro. Esto genera demandas de capital desproporcionadas, que encarecen los servicios bancarios y desplazan la actividad hacia el sector financiero no bancario, menos regulado.
De igual manera, los bancos deben elaborar testamentos vitales que detallen cómo podrían liquidarse en caso de quiebra, sin saber, por supuesto, de antemano cuál de los innumerables eventos posibles podría ser la causa de dicha quiebra. Como resultado, los documentos ocupan miles de páginas, imposibles de asimilar y que probablemente no sean de mucha utilidad en una crisis real.
En cuarto lugar, los supervisores y los banqueros deben mejorar la comunicación. Los primeros deben tener claros sus objetivos, y los segundos, ser receptivos a lo que los supervisores intentan lograr. Ambos desean una buena gestión bancaria, pero sus perspectivas difieren. Los banqueros prefieren menores reservas de liquidez y capital, ya que no tienen incentivos para internalizar los costos de su quiebra al resto del sistema financiero. Además, podrían sobreestimar sus habilidades y subestimar el riesgo de quiebra. Los supervisores deben adoptar una perspectiva más amplia, reconociendo que la quiebra de un banco puede desencadenar una conflagración más amplia y debilitar la economía.
En quinto lugar, los supervisores deberían mejorar los incentivos para que los bancos resuelvan los problemas rápidamente. La publicidad puede ser útil. Los bancos estadounidenses, por ejemplo, suelen operar bajo acuerdos de supervisión no divulgados que les exigen solucionar problemas operativos y limitan su capacidad de adquirir otros bancos o líneas de negocio hasta que los problemas se resuelvan a satisfacción de los supervisores. Revelar estas restricciones (con un retraso) proporcionaría a los accionistas información importante para las perspectivas del banco e incentivaría a la gerencia a solucionar los problemas identificados lo antes posible.
Los supervisores no pueden microgestionar a los bancos. Con reglas claras y sencillas orientadas a la seguridad y la solidez, y con los incentivos adecuados, no deberían necesitarlo.
Esta nota no refleja necesariamente la opinión del consejo editorial de Bloomberg LP y sus propietarios.
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