Koch Industries Inc.
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Ninguna dinastía es mejor siendo una dinastía que la familia real de Gran Bretaña. Los recientes días de gloria y ceremonia no han sido solamente una conmemoración de una buena y larga vida, sino también una celebración del poder familiar para trascender a la muerte y conectar el ayer con el hoy y el mañana. Cada monarca puede morir. Sin embargo, la institución perdura debido a la combinación de la herencia biológica y la social. La Reina ha muerto. ¡Viva el Rey!.

Es sencillo, sobre todo cuando se han visto jornadas de soldados con casacas rojas y pieles de oso, marchas y banderas de la Unión, ver a los Windsor como una representación de las peculiaridades de los ingleses. A un hombre y a una mujer, los analistas sociales han vaticinado que la era moderna supondría el final del principio de la dinastía de cara a la democracia y la meritocracia. Y han sabido destacar la desintegración de grandes dinastías monárquicas como la de los Romanov y la de los Habsburgo. Las exequias de la reina Victoria fueron como una reunión de jefes de Estado con corona, la mayoría de ellos sus parientes. El funeral de Isabel II se caracterizó por la presencia de jefes de Estado comunes.

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No obstante, la dinastía continúa teniendo un poder sorprendente. En países fundados en reacción a la monarquía del Reino Unido continúan surgiendo dinastías, como los Kennedy y los Bush en EE.UU. o los Gandhi en la India. Un Marcos dirige Filipinas y un Trudeau, Canadá. Las cinco repúblicas “stans” de Asia Central son virtualmente unos feudos de familia. China es una nación de “príncipes”, de hijos de altos dirigentes del Partido Comunista, empezando por Xi Jinping, próximo a ser presidente de por vida. Por su parte, Kim está en su tercer mandato consecutivo y el cuarto está preparándose.

En los negocios, el principio dinástico se encuentra en su máxima expresión. No se trata solo de que las pequeñas y medianas empresas sean familiares. Las grandes empresas de prácticamente todos los sectores son de propiedad o están bajo el control de familias: automovilísticas (Ford Motor Co. (F) y BMW AG (BMWYY)), de medios de comunicación (News Corp. (NWSA) y Bertelsmann SE), tecnológicas (Samsung Electronics Co. (005930) y Hutchison Whampoa Ltd. (0001)), de moda (LVMH (MC) y Estee Lauder Cos. (EL)), farmacéuticas (Johnson & Johnson (JNJ) y Merck & Co. (MRK)) y supermercados (Walmart Inc (WMT)y Aldi Stores Ltd). Una tercera parte de las compañías del S&P 500 y el 40% de las 250 más grandes empresas francesas y alemanas pueden considerarse empresas de familia, es decir, que una familia es propietaria de una parte considerable de la compañía y que puede ejercer su influencia en la designación del CEO o del presidente.

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El principio dinástico inyecta una colección de problemas en el corazón de los negocios que son muy familiares a la historia de las dinastías reales, en particular la de los Windsor, o incluso las telenovelas sobre familias. La serie de HBO “Succession” ganó con razón dos premios Emmy al mejor drama por su interpretación de un anciano fundador de una empresa que se niega a entregar el poder y enfrenta a sus hijos entre sí. Cualquiera que piense que este retrato es exagerado debería mirar la historia de los patriarcas familiares.

Henry Ford aterrorizó a su hijo y nieto, Edsel y Henry Ford II. Arnold Maersk Mc-Kinney Moeller, jefe de AP Moeller-Maersk (MAERSK), se jubiló a los 80 años, pero proyectó una larga sombra sobre el gigante naviero hasta que murió en 2012, a los 98 años. Sir Run Run Shaw, presidente de Television Broadcasts Limited, esperó hasta tenía 104 años para anunciar su retiro, y luego entregó su puesto a su esposa de 79 años. A Cyrus Mistry (quien murió trágicamente el 4 de septiembre en un accidente automovilístico) le resultó difícil establecer su control sobre el Grupo Tata (TTM) porque su predecesor, Ratan Tata, seguía cuestionándolo y finalmente fue expulsado por la junta. Albert Darboven, un magnate del café, expulsó a su hijo, Arthur, de JJ Darboven y trató de adoptar a un amigo como su heredero y sucesor.

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La rivalidad entre hermanos y las disputas familiares pueden convulsionar a todas las familias. Son aún más venenosas cuando están ligadas a grandes riquezas y grandes responsabilidades. Dos de las principales empresas de calzado del mundo, Adidas (ADS) y Puma (PUM), fueron fundadas por dos hermanos en guerra que establecieron fábricas rivales en su ciudad natal alemana de Herzogenaurach. Mukesh y Anil Ambani estuvieron en la garganta del otro durante años después de que su padre, Dhirubhai, muriera sin testamento. Koch Industries Inc., el gigante del petróleo, el gas y las materias primas con sede en Wichita, estaba plagado por una disputa entre Charles, el CEO y David, su mano derecha, y otros dos hermanos, Bill y Fred, que sentían que estaban marginados. . Si la historia de la humanidad es una historia de crímenes, locuras y desgracias, como dijo Gibbon, entonces la historia de las empresas familiares es una historia de desprecios, resentimientos y enemistades.

Las disputas familiares son aún más venenosas cuando los patriarcas tienen varias esposas y/o amantes. El imperio del juego de Stanley Ho en Macao se ha visto sacudido repetidamente por peleas por la herencia entre los hijos de sus cuatro esposas. Mohammed bin Awad bin Laden, el fundador del Saudi Binladin Group y padre de Osama bin Laden, tuvo 52 hijos con 11 esposas, convirtiendo el negocio familiar en una pesadilla genealógica. “Dinastía” preparó el camino para un seguimiento al sugerir que el patriarca se estaba preparando para tener más hijos porque no creía que los que ya tenía estuvieran a la altura.

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Dada la maraña de problemas emocionales que a menudo pueden acarrear las empresas familiares, su supervivencia puede parecer notable. Sin embargo, no solo sobreviven, sino que también prosperan. Me atrevería a decir que, en el futuro, las empresas familiares representarán una proporción aún mayor del sistema capitalista que en la actualidad.

Las empresas familiares tienen todo tipo de ventajas que compensan sus desventajas. Por su propia naturaleza, superan dos de los mayores problemas del capitalismo moderno, el “problema de agencia” y el cortoplacismo. Los miembros de la familia vigilan atentamente el desempeño de los gerentes profesionales. También suelen tener una visión a más largo plazo del bien de la empresa. ¿Qué importan los resultados trimestrales si ha estado en el negocio desde 1385 (como los Antinoris) o 1526 (como los Beretta)? En el mundo rico, las empresas familiares sobresalen en la selección de productos de alta calidad que requieren mucha paciencia. Los mejores periódicos del mundo, como el New York Times y el Wall Street Journal, son propiedad de familias. En el mundo emergente, destacan por apostar por las nuevas tecnologías.

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Las empresas familiares son depositarias de tradiciones y lealtades familiares. Empresas de todo tipo se han dado a la tarea de contar historias sobre sí mismas y sus productos para diferenciarse de sus rivales. La mayoría de las empresas familiares pueden contar historias que son mucho más convincentes que los productos sucedáneos de los departamentos de relaciones públicas corporativas. Las empresas trabajan duro para fidelizar a sus empleados. Las empresas familiares a menudo extienden su sentido de familia a sus empleados e incluso a sus comunidades, cuando murió Michele Ferrero, el fundador de la empresa que nos dio Nutella, miles de personas se alinearon en las calles de su ciudad natal, Alba, muchas de ellas llorando.

Las empresas familiares suelen tener mejores conexiones políticas que otros tipos de empresas, sobre todo en el mundo emergente. Tata fue un motor de construcción nacional durante el Raj británico(regla durante el dominio inglés en India). Samsung y los otros chaebol (nombre dado en Corea del Sur a un gran conglomerado empresarial de propiedad familiar) fueron responsables del “milagro en el río Han” que transformó un remanso devastado por la guerra en una potencia industrial.

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También tienen dos cosas importantes de su lado. La primera es que son particularmente comunes en las áreas de más rápido crecimiento de la economía mundial, como India, Indonesia y Filipinas. Familias con nombres como Rothschild y Baring desempeñaron un papel destacado en la creación del capitalismo moderno durante la era del dominio occidental. Las familias con nombres como Godrej y Lee jugarán un papel igualmente destacado en su recreación en la era de la orientalización.

La segunda es que están desarrollando formas de minimizar sus debilidades (particularmente la maldición de “obstrucciones en obstrucciones en tres generaciones”) y capitalizar sus fortalezas. Podría decirse que las empresas familiares están experimentando una revolución en sus capacidades de gestión similar en tamaño y alcance a la revolución que experimentaron las empresas públicas regulares hace cien años.

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Estas son algunas de las reglas emergentes de las familias empresarias y las empresas familiares exitosas:

+ Decidir lo que quieren de sus negocios en lugar de vacilar entre varios modelos contradictorios. El Boston Consulting Group argumenta que las familias pueden adoptar tres enfoques hacia sus negocios. Pueden ser gerentes-propietarios que ocupan roles ejecutivos. Pueden ser inversores, activistas que proporcionen una amplia orientación estratégica e intervención selectiva. O pueden ser propietarios pasivos: viven de los dividendos y nombran gerentes profesionales que se quedan para administrar la empresa sin interferencias. Los 680 miembros del clan Haniel (que alguna vez fueron dueños de los supermercados Metro) incluso adoptaron una ordenanza abnegada que estipula que ningún miembro de la familia puede trabajar para la empresa, ni siquiera como pasante.

El enfoque correcto puede cambiar con los años: los miembros de la familia de primera y segunda generación pueden exigir ser propietarios-gerentes, mientras que los miembros de tercera y cuarta generación pueden preferir una relación más distante.

+ Establecer instituciones especializadas para administrar funciones que alguna vez estuvieron agrupadas dentro de la empresa familiar, por ejemplo, oficinas familiares para administrar la fortuna familiar y fundaciones familiares para administrar actividades benéficas. Las actividades filantrópicas familiares pueden ser cruciales para preservar los valores familiares y mantener a los miembros de la familia involucrados en el proyecto familiar.

+ Adoptar medidas formales que puedan hacer frente a posibles conflictos de intereses y choques de personalidad. Tienen estatutos familiares que establecen las reglas de compromiso, acuerdos de accionistas que regulan qué acciones pueden vender, asambleas familiares que brindan foros para la familia en general y consejos familiares que supervisan el funcionamiento del negocio, e incluso códigos de conducta familiares que prescribir cómo deben comportarse los miembros de la familia (la familia Trumpf tiene reglas específicas que rigen la tolerancia religiosa, la modestia y el respeto por los demás). Hacer que estos cambios a los estatutos sean correctos es particularmente importante para familias grandes y en expansión que tienen muchas ramas y muchas generaciones diferentes, todas las cuales pueden tener intereses diversos y perspectivas diferentes.

+ Reforzar las medidas “duras” con muchas blandas. Algunas familias reservan una casa para reuniones familiares, a menudo la casa del fundador de la familia, u organizan campamentos de vacaciones regulares donde se mezclan sus hijos. Algunas familias emplean directores emocionales, ombudsman o consejeros externos para abordar los problemas delicados. Otros traen psicólogos o incluso psiquiatras para desenredar algunos de los enredos emocionales más difíciles. En Boston, un grupo llamado SOB (por sus siglas en inglés, hijos de jefes) se ha reunido para discutir sus “problemas de papá”. Incluso el endurecido Rupert Murdoch ha organizado una sesión de terapia de grupo para sus hijos y sus cónyuges, presidida por un consejero especializado en familias dinásticas.

+ Adopte la meritocracia en la medida de lo posible en un mundo dinástico, insistiendo en que los miembros de la familia cumplan con estándares exigentes si quieren asegurar su posición en la empresa y, si está maldecido con herederos subóptimos, contrate gerentes profesionales. Algunas empresas restringen el trabajo de los miembros de la familia bajo la supervisión directa de otros miembros de la familia. Otros proporcionan a sus hijos financiación inicial para iniciar una nueva empresa a fin de adquirir experiencia empresarial. El grupo ROI, una empresa de inversión australiana que abarca a cuatro generaciones de la familia Owens, exige que todos los miembros de la familia trabajen en empresas no familiares al comienzo de su carrera, y que solo se les puede dar trabajo en la empresa si son aprobados por la junta de propietarios, que representa a la familia, y la junta asesora, que representa a los asesores externos.

A Isabel II le gustaba referirse a su familia como “La Firma” porque se ocupaba de los asuntos de la majestuosidad de una manera muy profesional. Hay millones de otras empresas que intentan combinar las demandas racionales de los negocios con los lazos emocionales de la vida familiar. Los Windsor son sin duda únicos, nacidos con un inmenso privilegio, pero también condenados a vivir sus vidas en una jaula dorada, pero también se sientan en la cima de una pirámide de familias dinásticas que han heredado sus posiciones debido a la suerte de sus genes, los “club de los espermatozoides de la suerte”, como lo denominó Warren Buffett una vez, pero que, sin embargo, desempeñan un papel vital para mantener la economía moderna en marcha.

Esta nota no refleja necesariamente la opinión del consejo editorial o de Bloomberg LP y sus propietarios.

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