Los gigantes estadounidenses de la inteligencia artificial se unieron recientemente para instar al gobierno a no restringir los llamados modelos de IA de código abierto, es decir, aquellos que están disponibles públicamente para que los usuarios los descarguen y ejecuten libremente en sus propias plataformas, para así poder competir mejor con los que provienen de China.
Todos ellos, Nvidia Corp. (NVDA), OpenAI y Alphabet Inc. (GOOGL), matriz de Google, se sumaron a la iniciativa con una excepción: Anthropic PBC.
Al menos un medio de comunicación describió al creador del popular chatbot Claude como una figura solitaria en una isla desierta por esta y otras posturas que ha adoptado en disputas políticas y que difieren de las de sus competidores.
No obstante, esta no es una historia sobre la inteligencia artificial. Se trata, más bien, de la singularidad y de por qué unos actos aparentemente autodestructivos pueden ser elementos clave del éxito.
Pensemos en el almirante Hyman Rickover, quien, a lo largo de más de 30 años, construyó la armada nuclear de EE.UU. Los buques propulsados por sus reactores han recorrido más de 179 millones de millas (288 millones de km), casi el doble de la distancia al Sol, sin un solo accidente en los reactores ni ninguna fuga radiactiva que haya causado daños a personas o al medio ambiente. Se podría pensar que un oficial capaz de lograr algo así sería recompensado. En cambio, se le pasó por alto para un ascenso… dos veces.
Rickover desarrolló el que quizá fuera el sistema de selección más exigente de las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos. Cada contratación se realizaba partiendo de la idea de que un solo accidente grave en un reactor destruiría por completo la propulsión nuclear.
Es por eso que Rickover entrevistó personalmente a cada uno de los decenas de miles de oficiales que ingresaron en el programa, incluido un joven teniente en 1952 llamado Jimmy Carter. Rickover le preguntó al futuro presidente de los EE.UU. en qué posición había terminado en la Academia Naval. Carter respondió que entre el 10% de los mejores de su promoción. Rickover le preguntó entonces si había dado lo mejor de sí mismo. Carter admitió que no lo había hecho, y Rickover respondió: “¿Por qué no?”. Carter no supo qué contestar. De todos modos, fue seleccionado y tituló su autobiografía de campaña con esa misma pregunta.
Es improbable que Rickover se hubiera contratado a sí mismo. No era precisamente el prototipo de héroe estadounidense. Se graduó en el puesto 107 de una promoción de 540 en la Academia Naval, y su único mando en alta mar duró menos de tres meses, a bordo de un dragaminas de casi 20 años frente a las costas de China en 1937.
Las juntas de ascenso vieron en él a un ingeniero mediocre sin historial de combate y un compañero insoportable. Un día después de que el Secretario de Marina, Dan Kimball, le impusiera a Rickover su segunda Legión al Mérito en julio de 1952,se le negó el ascenso a contralmirante por segunda vez, lo que, según las normas de la Marina, implicaba la jubilación obligatoria.
Sin embargo, sus aliados en el Congreso obligaron a la Marina a reconsiderar su decisión y ascendió a almirante en 1953, rango que mantuvo hasta que el Secretario de Marina, John Lehman, lo obligó a retirarse el 31 de enero de 1982, cuatro días después de cumplir 82 años.
Eso sucedió después de que Lehman pasara la mayor parte de 1981 organizando una salida digna para Rickover, a quien le consiguió una oferta para convertirse en asesor sénior de la Casa Blanca.
Cuando Lehman llevó a Rickover al Despacho Oval el 8 de enero de 1982 para que conociera al presidente Ronald Reagan, esperaba que le diera las gracias. En cambio, Rickover le dijo a Reagan que Lehman era un “don nadie” que no sabía nada de la Marina. El episodio puso de manifiesto que a Rickover lo único que le importaba era cumplir con su trabajo, tal y como había hecho durante décadas.
No es difícil encontrar paralelismos entre Rickover y Anthropic.
Aislado, rechazado por sus compañeros, a veces innecesariamente irritante, y sin embargo, extraordinariamente eficaz. Estas características no están en conflicto, aunque lo parezcan.
La misión de Rickover le permitió reclutar a los mejores, por muy brusco que fuera. Lo impulsó a sacrificarlo todo, incluso su propia carrera, para lograr los resultados deseados. Eso es lo que significa una verdadera misión. Puede motivarte a trabajar más duro y durante más tiempo. Puede ayudarte a reclutar a otras personas que compartan tu sentido de la misión.
La desventaja es que no puedes comprometer la misión solo para facilitarte las cosas. Esa no es la visión del mundo que tienen las personas y organizaciones con una misión clara.
Por eso Rickover estuvo a punto de ser expulsado de la Marina. Y por eso Anthropic está en conflicto con el Departamento de Defensa y recibe duras críticas por su postura sobre los modelos de código abierto.
Si bien numerosos líderes y organizaciones hablan de tener una misión, muy pocos la tienen realmente. Para la mayoría, el objetivo principal es simplemente sobrevivir, no lograr algo a cualquier precio.
Pero eso no es todo. Las misiones no tienen por qué ser dignas de ser llevadas a cabo. Rickover temía que la suya no lo fuera. Tres días antes de que lo expulsaran de la Armada, declaró ante el Comité Económico Conjunto que no se sentía orgulloso de construir buques de propulsión nuclear, a los que calificaba de “mal necesario” y que, si pudiera, los hundiría todos.
Los logros excepcionales son fruto de un comportamiento único. Aquellos que no siguen a la mayoría son poco comunes y es fundamental fomentarlos.
Rickover lo entendía tan bien que, cuando la Armada le retiró su programa, fundó el Centro para la Excelencia en la Educación en 1983 y puso en marcha el Instituto de Investigación Científica en 1984, un programa de investigación de verano para estudiantes de secundaria (yo fui uno de ellos) que en un principio llevaba su nombre.
La Marina pudo jubilarlo. Pero no pudo impedir que siguiera seleccionando a personas.
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