PUBLICIDAD
PUBLICIDAD
Tecnología

Bruno Drobeta de Samsung Argentina: ‘El 2022 va a seguir siendo un gran caos logístico’

El Vicepresidente de la filial local de la firma de electrónica surcoreana habla del “Efecto Tesla” y la estrategia para seguir ganando mercado en el país donde lideran el segmento de telefonía móvil.

Foto: Samsung Argentina.
25 de octubre, 2021 | 06:00 am
Tiempo de lectura: 5 minutos

Buenos Aires — “A diferencia de otras crisis anteriores, esta fue global. Si nos retrotraemos a marzo del 2020, de un día para el otro se cerraron todos los locales, tuvimos que ‘atacar’ a nuestros clientes vía online. No solamente para vender celulares o televisores, sino para todo”. El que habla es Bruno Drobeta, vicepresidente de Samsung Electronics Argentina. “En ese momento se empezó a ver quién realmente había trabajado en la transformación digital y quién estaba preparado para esto”.

Con 32 años en el país, Argentina es hoy una de las siete filiales de Samsung en Latinoamérica, región donde concentra unos 15.000 empleados.

PUBLICIDAD

En 2020 la empresa surcoreana registró ventas globales por 237 billones de wons (cerca de US$200.000 millones), y le dio un empuje fundamental al desarrollo y a la innovación de nuevos productos con inversiones que rondaron los US$51 millones por día. Un 30% más de lo que se venía haciendo cuatro años antes. Drobeta sostiene que ese es parte del diferencial y potencial de Samsung para destacarse dentro del mercado de electro y lo que hoy le permite concentrar en Argentina el 60% del mercado de telefonía móvil. Parte de este motor es su segmento de gama alta, dentro de la cual recientemente lanzó en el país la tercera generación de smartphones plegables de la serie Z: Galaxy Z Fold3 5G y Galaxy Z Flip3 5G.

En 2020, se inició una inversión de US$22.000 millones para los próximos tres años en Inteligencia Artificial y 5G, que se encuentran entre los principales motores de crecimiento de la compañía a nivel mundial.

PUBLICIDAD
Foto: Samsung.dfd

La siguiente conversación fue editada por motivos de extensión y claridad.

Bloomberg Línea: ¿Cuál fue el mayor desafío del último año?

Bruno Drobeta: El canal digital, que pesaba el 15%, de un día para el otro empezó a pesar el 100%. A nosotros nos encontró bien, pero colapsados. Tuvimos que aumentar la capacidad de picking en nuestro depósito. Queríamos tomar gente y no podíamos porque estaban todos en su casa. Fueron tres o cuatro semanas hasta que nos adaptamos del todo. Salió mucho mejor del apocalipsis que parecía todo. Lo importante era tener la agilidad para entender lo que estaba pasando.

Hubo un momento en el que, con toda la gente dentro del hogar, el gasto se dirigió hacia bienes durables como la electrónica. ¿Pudieron abastecer esa demanda?

PUBLICIDAD

El gran problema fue el lockdown. Nosotros tuvimos tres meses la fábrica cerrada y con una demanda que no bajaba, con lo cual se vació todo el inventario del canal. Todo el 2020 la demanda fue más alta que la oferta, Se rompió en el momento inicial y nunca pudimos hacer el catch up. Cada mejora que hacíamos se cristalizaba en ventas. Es decir, teníamos un ciclo de ventas mucho más corto porque, producto que entraba se iba, y no se necesitaba ni distribución. Ese fue el segundo gran desafío con todo lo que implica en Argentina tener más demanda que oferta.

¿Alcanzaron la normalidad a pesar de la crisis logística?

PUBLICIDAD

Recién en septiembre tuvimos más normalidad en el proceso productivo, pero a la vez éste competía con el problema de oferta global y el colapso de fletes. Todo el 2022 va a seguir siendo un gran caos logístico. También pasó que con el cambio tecnológico muchas industrias hicieron el click y empezaron a demandar mucho suministro para ellos. Es lo que llamamos el “efecto Tesla”. Un auto eléctrico tiene cien veces más componentes que los que tiene un device. Esa demanda que se suma aumenta el problema para concentrar la oferta.

VER MÁS: ‘Crisis de oferta’: ¿Por qué faltan insumos para la producción en la región?

PUBLICIDAD

¿Y la coyuntura local que rol jugó?

Pasó que en Argentina entramos en una pandemia ya en terapia intensiva. En el mundo mucha gente se fue a su casa y el gobierno le empezó a dar incentivos económicos y mantenía su trabajo y podía demandar y gastar. Eso hizo por ejemplo que el precio de los paneles de TV se duplicaran. En Argentina con una economía muy afectada, donde algunos consumos se bajaron, la demanda de productos como el nuestro se mantuvo, porque hoy los pesos le “queman en la mano” a la gente.

PUBLICIDAD

¿Qué productos son los más afectados por la crisis de las importaciones?

Todo lo que tenga pantalla y todo lo que tenga chips. Hasta, hubo momentos de problemas de abastecimiento de cartón para las cajas. Es una cadena donde todo está conectado con todo.

PUBLICIDAD

Samsung anunció recientemente nuevas inversiones en los negocios de System LSI y Fundición a un total de KRW 171 billones hasta 2030 (US$15.000 millones), a fines de acelerar la investigación de tecnología de proceso de semiconductores de vanguardia y la construcción de una nueva planta de producción.

En ese escenario ¿cuál será la estrategia en el mediano plazo?

Tenemos la ventaja de que tenemos una integración vertical muy amplia. Somos líderes en fabricación de paneles y de semiconductores, por lo cual todo el I+D que se gastó, tuvieron sus frutos. De todos modos, ese tire y afloje está. En los paneles se vislumbra una mejora aunque hoy tienen precio de commodity pero están empezando a bajar. La problemática logística y semiconductores son más de largo plazo. Estoy a la merced de la corporación global (risas).

VER MÁS: Germán Greco, CEO de Motorola en Argentina: ‘Ningún país del mundo cerró tanto tiempo las fábricas’

¿Cómo se mantienen la reputación e imagen de marca cuando no se puede cumplir con la demanda?

No solo imagen, también la infraestructura. Es un desafío. No estamos en ese límite donde no hay nada para nadie. Por eso hay que eficientizar los canales. Trabajamos mucho en las cadenas de tiempo. Pasamos de 26 a 19 días de tránsito de productos, un 30% que se refleja en un crecimiento del 30% del inventario. Lo hicimos en una emergencia, pero es algo que va quedando. Ahí sacamos ventaja. En la pandemia mejoramos nuestra posición de mercado, porque estábamos todo el tiempo trabajando en otros procesos y producir mejoras que terminan teniendo impacto positivo entre los competidores. Hoy seis de cada 10 teléfonos son nuestros. En TV también tenemos primacía y en línea blanca solo estamos en el segmento premium.

¿A qué atribuye esa mejora de market share?

Nos caracterizamos por marcar la agenda de innovación. Vamos por la tercera generación de pantalla flexible y el consumidor argentino lo adoptó. Todavía es una categoría que donde estamos generando awareness, porque las generaciones más chicas no la conocieron. No me cabe duda que en un par de años va a ser el estándar. En Argentina traemos toda la innovación que sale y eso nos hizo distintos.

¿Qué impacto tuvo la exclusión de celulares del Ahora 12?

El impacto no lo podemos medir por el problema de abastecimiento que tuvimos. El racional o la misión de Ahora 12 está basado en la renovación tecnológica de la flota, con lo que implica la tecnología en la misión de una sociedad. Cinco de cada 10 chicos en Argentina estudian con celular. Por eso, fue un proceso en el que insistimos con el Gobierno, pero no lo pudieron ver. Nuestra charla y discusión es de largo plazo. Si realmente tiene la misión tecnológica como evolución, el teléfono es la piedra angular.

Te puede interesar: Consultá el Monitor COVID19 de Bloomberg Línea

PUBLICIDAD