Cómo ganar en la revolución de los trabajadores híbridos
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El debate laboral más importante de nuestro tiempo está atascado en la repetición. Muchos altos ejecutivos siguen creyendo que trabajar desde casa equivale a fingir que se trabaja, con Elon Musk diciendo en voz alta lo que sus colegas más comedidos dicen en privado, mientras que muchos entusiastas del trabajo a distancia siguen creyendo que tienen un derecho absoluto a trabajar donde quieran, al margen de la organización. El resultado: un ciclo interminable de memorándums de vuelta al trabajo, respuestas que no son de agrado y problemas que se acumulan.

Es hora de reconocer que un nuevo mundo ha llegado para quedarse: estamos en una fase temprana de una revolución en la distribución del trabajo, impulsada por la miniaturización de las máquinas inteligentes y la ubicuidad de Internet, que es tan fundamental como la que se produjo con la revolución industrial del siglo XIX y la revolución de las oficinas de principios del siglo XX (quizás Musk sea recordado como el Ned Ludd de la revolución de la flexibilidad y no como el Henry Ford del auto eléctrico).

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También es hora de reconocer que ambas partes del debate tienen derecho a ser escuchadas. Los trabajadores tienen razón al querer trabajar donde puedan ser más productivos. Obligar a alguien a soportar un viaje de ida y vuelta que le quita la moral (y a veces es peligroso) sólo para mantener una fila de escritorios llenos es contraproducente. Pero los empresarios también tienen razón al preocuparse de que el trabajo flexible traiga consigo nuevos problemas. Tenemos que desplazar el foco del debate de lo ideológico a lo práctico: de la conveniencia de un cambio que probablemente sea inevitable a la cuestión de cómo gestionar una organización distribuida.

El nuevo modelo flexible está aún en sus inicios. Julia Hobsbawm, autora de The Nowhere Office (La oficina en ningún sitio en español), señala que el movimiento del trabajo flexible aún no ha encontrado su Patagonia, la empresa de ropa deportiva que personificó el cambio hacia un capitalismo con conciencia social. El trabajo híbrido abarca una multitud de formas, desde las empresas tradicionales que quieren que todos los empleados acudan tres días a la semana (lo que normalmente significa dos días a la semana a los ojos de los empleados) hasta las empresas más experimentales que están adoptando el trabajo “primero a distancia”. Lynda Gratton, autora de otro nuevo libro sobre el tema, Redesigning Work (Rediseñando el Trabajo en español), señala que aún estamos en la “serie 2, episodio 3″ de una serie que durará décadas. Dicho esto, algunos problemas genéricos del nuevo mundo flexible ya se están poniendo de manifiesto, junto con un conjunto de soluciones pasables.

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El problema más evidente del trabajo flexible es la multitud de exigencias que impone a los directivos. Incluso antes de la revolución del trabajo flexible, la gestión corría el riesgo de convertirse en una profesión imposible, dado el abanico de problemas a los que se enfrentan los gestores, desde la digitalización hasta los trabajadores con hiperderechos. El trabajo flexible superó todo esto. La simple tarea de organizar el trabajo es mucho más complicada: ahora mismo, por ejemplo, los directivos deben lidiar con el problema tradicional de los horarios de verano, así como con el número de los trabajadores dispersos. Luego está la cuestión de la motivación: ¿Cómo animar (o reprender) a personas a las que se ve de forma episódica en lugar de rutinaria?

Algunos de estos problemas pueden solucionarse con la tecnología, que puede supervisar y organizar los flujos de trabajo (aunque a los directivos no les guste tener que lidiar con más aplicaciones). Otros pueden solucionarse programando el tiempo cara a cara para que los directivos se reúnan de forma rutinaria con sus cargos. Sin embargo, la revolución de la flexibilidad será claramente dura para una clase ya acosada, y las empresas tendrán que contratar más mandos intermedios, así como delegar más responsabilidades de gestión a los trabajadores de primera línea. La contrapartida de la flexibilidad puede ser tener que asumir un papel más activo en la gestión de la organización.

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Un segundo problema es el vaciamiento de la empresa. Las empresas son algo más que conjuntos de tareas que pueden desagregarse y distribuirse a empleados individuales; son organizaciones vivas que dependen de sus culturas únicas para su ventaja competitiva. En el pasado, las organizaciones dejaban que los empleados absorbieran esas culturas de forma orgánica (con un poco de ayuda, más recientemente, de los profesionales del “on-boarding” o integración). Ahora necesitan hacer conscientemente lo que antes hacían inconscientemente. Una solución popular es sumergir a los nuevos empleados en campamentos de formación dirigidos por los mayores de la empresa; otra es asignar a los nuevos empleados mentores que puedan ayudarles tanto fuera como dentro de la empresa.

La tercera es la aparición de una mano de obra de dos niveles. La naturaleza de los niveles puede variar. En algunos casos, los trabajadores a domicilio pueden ser vistos como una aristocracia corporativa que puede quedarse en casa mientras que el proletariado tiene que luchar con los desplazamientos. Esto es especialmente probable si los trabajadores del conocimiento de alto nivel se quedan en casa mientras los subalternos y los técnicos van a la oficina. En otros casos, los trabajadores de la oficina pueden ser vistos como iniciados, que tienen más probabilidades de conseguir un ascenso, y los trabajadores de casa que se enfrentan al “sesgo de proximidad”. Sandeep Mathrani, CEO de la empresa de alquiler de oficinas WeWork Inc. (WE), reflexionó sobre la posibilidad de que los empresarios consideren que las personas que optan por quedarse en casa están menos comprometidas con su trabajo; de forma más directa, Cathy Merrill, CEO de la revista Washingtonian, sugirió que es más fácil despedir a las personas que no se ven con regularidad. Sea cual sea la dinámica, un sistema de dos niveles genera inevitablemente resentimiento y desprecio.

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Una solución al problema de los dos niveles es crear las mismas reglas para todos: normalmente un número determinado de días en la oficina y otro en casa. Pero esta solución única corre el riesgo de anular las virtudes de la flexibilidad: Si alguien necesita estar en la oficina, no tiene sentido obligarle a trabajar en casa. Una solución mucho mejor es la luz del sol: Aceptar que la variedad organizativa es una consecuencia inevitable del trabajo flexible y explicar claramente que el lugar de trabajo viene determinado por la naturaleza de la tarea (o, en algunos casos, por las circunstancias personales) y no por la posición en la jerarquía o la capacidad de mover los hilos.

Un cuarto problema es lidiar con lo que podría llamarse “fatiga de la flexibilidad”, es decir, el conjunto de problemas emocionales que se están asociando a nuestra cambiante forma de trabajar. Está el problema de la sobrecarga. La otra cara de tener la “oficina” en casa es que tu “casa” está en tu oficina, como dice Peter Cappelli, de la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania. Es más difícil desconectar cuando no se tiene un desplazamiento que defina los límites y cuando se tiene la persistente preocupación de que el jefe pueda estar secretamente de acuerdo con Musk en fingir que se trabaja. Una de las pocas empresas que ha hecho un estudio sistemático de cómo está cambiando el mundo del trabajo, Microsoft Corp. (MSFT), descubrió que uno de los mayores problemas era la forma en que el trabajo desbordaba los límites tradicionales, con un aumento del trabajo luego de la cena, presumiblemente cuando los niños se habían calmado, y un aumento del trabajo durante el fin de semana.

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Además, el cansancio del Zoom es aún más agotador que el cansancio de las reuniones. Uno se encuentra observando ansiosamente su propia cara mientras habla, o escuchando un aburrimiento de Zoom sin recurrir a la inquietud, o fijándose en los pelos de las fosas nasales de alguien que se muestran de forma flagrante. Julie Boland, de la Universidad de Michigan, afirma que el Zoom favorece la disonancia cognitiva porque crea una extraña mezcla de señales naturales (contacto cara a cara) y antinaturales (filas de rostros incorpóreos que te miran fijamente y extraños desfases temporales). Geraldine Fauville, de la Universidad de Gotemburgo, señala que las videoconferencias alteran el sentido de la intimidad del cerebro, porque, gracias a la programación evolutiva, un rostro que permanece a pocas distancias del tuyo durante un periodo prolongado de tiempo “es percibido por el cerebro como una situación que llevaría al apareamiento o al conflicto”.

Hay algunas soluciones a corto plazo para estos problemas. Puedes crear barreras simbólicas entre “casa” y “trabajo” que cumplan la misma función que los desplazamientos diarios. Puedes desactivar la función de Zoom que muestra tu propia cara. Los directivos deben hacer que las reuniones de Zoom sean lo más breves posible (media hora debería ser el máximo) y encontrar formas suaves de disciplinar a los aburridos de Zoom. Pero Julia Hobsbawm sugiere que debemos ir más allá y crear nuevos rituales sociales diseñados para hacer frente a la sobrecarga digital. Un Shabat digital es un buen punto de partida.

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Los trabajadores más vulnerables a la alienación son los “remotos de primera” que, ya sea por elección o por circunstancias domésticas, rara vez acuden a la oficina. En este caso, las empresas “born remote” (”nacido remoto”) pueden servir de modelo de buenas prácticas para las empresas más tradicionales. Zach Boyette e Irina Papuc fundaron Galactic Fed, una empresa de marketing digital, en 2017 como una empresa totalmente remota en parte porque querían pasar gran parte de su tiempo viajando (Boyette dice que no ha pagado ningún alquiler desde 2016), y en parte porque no querían poner límites físicos a su capacidad de contratar a los mejores empleados. La empresa cuenta ahora con una plantilla de más de 150 personas repartidas en 24 husos horarios.

Galactic Fed se esfuerza por crear un sentimiento de comunidad que compense la falta de interacción física. Esto comienza con una selección intensiva (varias rondas de pruebas y entrevistas) para asegurarse de que los reclutas tienen iniciativa propia. A continuación, se extiende a un proceso de incorporación (o quizás de vinculación) cuidadosamente planificado que dura varios meses y que hace hincapié en la creación de vínculos tanto como en las habilidades técnicas. A los nuevos contratados se les asignan tres o más “amigos” para que los presenten a la empresa. Las reuniones de trabajo en línea se equilibran con reuniones sociales en línea, como sesiones de “mostrar y contar” en las que se anima a los empleados a hablar de algo que significa mucho para ellos, o competiciones en línea, como la de ver quién puede hacer más pasos físicos en un día. La empresa también tiene una proliferación de canales de Slack dedicados a cosas puramente sociales, como las mascotas, la crianza de los hijos, la cocina y, una pasión particular con el tipo de personas que contratan, los viajes. No todo son espectáculos de gatitos mullidos: Galactic también utiliza una mezcla de métricas blandas y duras para asegurarse de que los empleados utilizan su tiempo de trabajo de forma eficiente y para difundir las buenas prácticas empresariales, así como premios y promociones para recompensar el buen trabajo.

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Los cínicos advierten que “va a llover mucho” el año que viene, a medida que la recesión se apodera de la empresa, el desempleo aumenta y los trabajadores pierden su poder de negociación temporal. Los días de bonanza del trabajo desde casa se convertirán en un mero recuerdo a medida que los empresarios liberen a su almizcle interior. Esto sería un error. ¿Por qué? Porque obligar a los trabajadores, sobre todo a los de élite, a adoptar ritmos de trabajo ajenos no es la base de una ventaja competitiva sostenida (en algún momento llegarán tiempos mejores) y porque las empresas con visión de futuro aprovecharán los próximos años para idear un régimen de trabajo flexible que mejore la satisfacción en el trabajo y al mismo tiempo aumente la productividad.

Esta nota no refleja necesariamente la opinión del consejo editorial o de Bloomberg LP y sus propietarios.

Este artículo fue traducido por Andrea González