Bloomberg Opinión — Los interrogantes más fundamentales para todas las organizaciones tienen que ver con los números. ¿Hay un punto en el que las economías de escala se ven anuladas por los costos de la burocracia y la alienación? ¿A cuántas personas se puede admitir en una reunión antes de que se convierta en una pérdida de tiempo? ¿Cuál es el tamaño óptimo de un comité? ¿O de un panel? ¿O de un consejo de administración?
El psicólogo y biólogo evolutivo británico Robin Dunbar ha reflexionado sobre la cuestión de los números a lo largo de toda su carrera (y en una ocasión recibió uno de los mayores honores del mundo científico, el de ser mencionado en The Big Bang Theory). Mientras estudiaba a nuestros parientes biológicos más cercanos, los simios y chimpancés, se topó con la “hipótesis del cerebro social”. Lo que diferencia a los primates de otros mamíferos son los grandes grupos sociales cohesionados basados en relaciones de vínculo (los individuos entablan una estrecha amistad entre sí) que habitan. Esas relaciones dependen de la capacidad de los animales para averiguar cómo se comportarán los demás y cómo interactuar con el comportamiento previsto. Esta habilidad requiere una gran capacidad de cálculo, es decir, un gran cerebro. La hipótesis del cerebro social dicta que el tamaño del grupo que formen los primates estará limitado por el tamaño medio de sus cerebros. En el caso de los humanos, el tamaño del grupo es 148, o 150 para mayor comodidad.
Tras dar con el número mágico, Dunbar se dio cuenta de que aparecía en todas partes. Las comunidades de cazadores-recolectores (las comunidades en las que vivían principalmente los seres humanos hasta hace unos 12.000 años) solían estar formadas por unas 150 personas. La unidad básica de los ejércitos modernos es de 150. Los colleges universitarios de Oxbridge tenían tradicionalmente entre 100 y 200 miembros. Las comunidades religiosas huteritas y amish se separan cuando llegan a 150 y “plantan” nuevas colonias. La mayoría de la gente mantiene una estrecha red personal de unos 150 “amigos y familiares”. Son las personas a las que ven con regularidad y a las que harían todo lo posible por ayudar. Fuera de ese número mágico, los lazos son mucho más laxos y el sentido de la obligación menos revelador.
Dunbar pasó entonces a descubrir varios números más pequeños que tienen significado en las relaciones humanas: Cinco representa el número de relaciones estrechas que puede tener una persona; 15 representa el número de personas que pueden considerarse mejores amigos; 50 representa su círculo social principal, el número de personas a las que invitaría a una gran fiesta en el jardín o a un cumpleaños importante.
En The Social Brain: La psicología de los grupos de éxito, Dunbar se ha asociado con dos colegas de la Said Business School de la Universidad de Oxford, Tracey Camilleri y Samantha Rockey, para aplicar sus conocimientos al mundo empresarial. Las autoras no sólo explican la importancia de acertar con los números en diversos procesos empresariales. (Dada esta atención al tamaño óptimo del grupo, la elección poco convencional de tres autoras queda frustrantemente sin explicación. Seguro que la mayoría de los coautores de libros eligen escribir con un solo compañero por una buena razón). También extraen lecciones de la biología evolutiva sobre cómo asegurarse de que grupos de distintos tamaños funcionen bien juntos.
Los autores subrayan la importancia de adecuar el tamaño del grupo a la tarea que se va a realizar, algo que debería ser obvio pero que se ignora con sorprendente frecuencia. Si hay que tomar decisiones con rapidez, como en la gestión de crisis o el desarrollo creativo, cinco es un buen número. (Un análisis de 58 equipos de desarrollo de software reveló que los cinco equipos con más éxito tenían una media de 4,4 miembros, mientras que los cinco con menos éxito tenían una media de 7,8). Cinco también proporciona un desempate natural). Si desea tomar decisiones complejas, entonces de 12 a 15 es un mejor tamaño, ya que proporciona más perspectivas. Los grupos de trabajo pueden tener de 6 a 12 personas, siempre que cada una conozca su papel y el orden del día esté claro. Cincuenta es un buen número para una reunión de intercambio de información si se tiene un líder claro y un orden del día fijo. Cincuenta es también el número máximo con el que es posible dirigir una “comunidad de práctica” siguiendo líneas democráticas sencillas sin que exista un sistema formal de gestión.
El costo de ignorar estas limitaciones numéricas puede verse en todas partes en las empresas. Los consejos de administración sobredimensionados no proporcionan una supervisión adecuada. Equipos de gestión de crisis sobredimensionados discuten mientras la empresa arde. Las reuniones sobredimensionadas de todo tipo permiten a los aburridos mantener la corte mientras la mayoría de la gente consulta sus teléfonos, o bien se disuelven en una cacofonía de voces que compiten entre sí cuando todo el mundo intenta dar su opinión.
Los autores también hacen mucho hincapié en los peligros del gigantismo. Chris Cox, que fue jefe de producto de Facebook en 2005, cuando la empresa tenía menos de 100 empleados, dijo en una reunión del Festival de Ideas de Aspen en 2019 que “he hablado con tantos directores generales de start-ups que dicen que después de superar este número [150 empleados] empiezan a pasar cosas raras.” Patty McCord, ex directora de talento de Netflix, habla de un “número de pararse en la silla”: Si te subes a una silla y gritas y la gente sigue sin oírte, entonces sabes que estás en el terreno en el que empiezan a ocurrir “cosas raras”. Hay que replantearse la forma de organizarse.
El peligro es que las empresas se centren tanto en las economías de escala que añadan perezosamente más directivos sin reconocer los costes que ello supone en burocratización, alienación y parasitismo. Las caras desaparecen entre la multitud. Las reuniones se multiplican y hacen metástasis. Las personas se convierten en funciones (“marketing”, “producto y desarrollo”). “Nosotros” se convierte en “nosotros” y “ellos”. Prácticas modestas como el “hot-desking” no hacen sino aumentar la sensación de alienación e impersonalidad. Las empresas inteligentes se esfuerzan por evitarlo dividiéndose en unidades más pequeñas, es decir, “crecer siendo pequeñas”.
Resulta que varias empresas se dieron cuenta instintivamente de los problemas del “número Dunbar” antes que el propio Dunbar. Cuando Wilbert (Bill) Gore fundó W.L. Gore and Associates con su esposa, Genevieve, en 1958, limitó el tamaño de sus plantas a 150 porque había visto los costes de la alienación cuando trabajaba para una multinacional. (El tamaño medio de las plantas está ahora más cerca de 250 que de 150.) La familia Mars estaba tan empeñada en limitar el tamaño de la sede de la empresa a 50 que un miembro de la familia contaba rutinariamente todas las tarjetas de fichar (incluso el Director General tuvo que fichar hasta 2008) y daba la voz de alarma si había más de 50 allí. (Desde que la empresa adquirió Wrigley en 2008, el tamaño de la sede mundial se ha elevado a 100).
Los autores también sugieren que las empresas utilicen los conocimientos de la biología evolutiva para crear y reforzar los vínculos sociales que hacen que las empresas funcionen bien. Esto empieza por comer juntos (la palabra “empresa” procede del latín “companion”, que significa “compañero de pan” o alguien con quien se comparte el pan). Las grandes fiestas de los colegios de Oxford y los gremios de la ciudad no son actos de autocomplacencia, como podría parecer, sino rituales de unión muy eficaces que facilitan el flujo de ideas y el comercio. Esto se extiende a otros tipos de vínculos. Muchas empresas japonesas obligan a sus empleados a realizar ejercicios de grupo en sus mesas cada mañana y celebran nomikai (fiestas para beber) por la noche. IBM obligó en su día a sus empleados a cantar canciones de la empresa. Algunas empresas de Silicon Valley celebran conciertos de rock, o al menos lo hacían antes de que la nueva ética de “volver a lo básico” arrasara el valle. La moda post-Covid-19 de trabajar desde casa significa que las empresas tendrán que redoblar sus esfuerzos de unión.
Nuestros autores se empeñan demasiado en repetir una y otra vez los mismos puntos en lugar de explorar posibles objeciones. La escala humana impone costes y beneficios. Anthony Trollope escribió novelas inmortales sobre las rencillas que dividían el pequeño mundo clerical de Barchester. Las universidades de Oxbridge son famosas por sus disputas intestinas, que pueden llevar a intelectuales de gran cerebro a comportarse como niños pendencieros. Christ Church, uno de los colegios más grandes de Oxford, se vio recientemente consumido por una disputa entre el director del colegio, Martyn Percy, y los miembros del colegio (o estudiantes, como se les llama) que fue tan despiadada, sostenida y francamente demente, que Percy pensó en suicidarse y la Comisión de Caridad denunció al colegio por mala gestión y mala conducta. Las empresas familiares sufren enemistades que destruyen más valor que las públicas, porque mezclan tensiones familiares con beneficios pecuniarios, como saben muy bien los espectadores de la exitosa serie Succession.
Las pequeñas instituciones también tienen la costumbre de convertirse en nidos de sibaritas a menos que se sometan a una disciplina externa. Edward Gibbon se quejó célebremente de que no aprendió nada en Oxford porque los tutores de su colegio, Magdalen (que resulta ser también el colegio de Dunbar), estaban “hundidos en el puerto y los prejuicios” y eran casi completamente indiferentes a la educación, ya fuera aplicada a sus alumnos o a ellos mismos. La universidad sólo se convirtió en un centro de excelencia cuando los reformadores del siglo XIX la obligaron a seleccionar a sus becarios basándose en concursos abiertos y no en “parientes fundadores” y conexiones personales. Las empresas familiares sensatas contratan a directivos externos para que aporten no sólo profesionalidad, sino también perspectiva. A veces hay que luchar contra instintos naturales como el nepotismo para sacar lo mejor del potencial humano.
Nuestros autores son especialmente frustrantes en la cuestión de la diversidad. Señalan que los seres humanos tienen una tendencia natural a la homofilia: buscan de forma natural a quienes comparten sus intereses y experiencias. La homofilia resuelve eficazmente problemas organizativos como la creación de confianza y el fomento de la comprensión mutua: de ahí el éxito de instituciones que tradicionalmente han atraído a sus miembros de un estrecho abanico de orígenes, como la Guardia Civil o Christie’s. Pero también apoyan sin ambages la diversidad. Pero también apoyan la actual moda de la diversidad. Puede que tengan razón al afirmar que el valor de la diversidad a la hora de aportar diferentes perspectivas es decisivo, que el jugo merece más que el apretón, por tomar prestada una frase, como ocurrió cuando los endogámicos colegios de Oxford que Gibbon condenó se vieron obligados a introducir la competencia abierta. Pero es negligente, en el mejor de los casos, y cobarde, en el peor, alabar tanto la homofilia como la diversidad sin examinar la tensión entre ambas.
Este hábito de esquivar las preguntas difíciles resulta especialmente molesto porque, por lo demás, El cerebro social es intelectualmente valiente. La ciencia de la gestión siempre ha tenido debilidad por lo que el don de la literatura inglesa (y notorio inadaptado) F.R. Leavis llamó la “reducción tecnológico-benthamita de la experiencia humana a lo cuantificable, lo medible, lo manejable”. Los teóricos de la gestión asumen que la mejor manera de motivar a las personas es recompensarlas con zanahorias y castigarlas con palos. Esta fue la base de la teoría de la gestión científica de Frederick Taylor a principios del siglo XX y constituyó la base de la teoría de la maximización de los accionistas más recientemente. Los diversos intentos de sustituir la “gestión científica” por una gestión más humanista han fracasado porque la gestión humanista degenera rápidamente en una tontería de canto kumbaya.
Pero cada vez hay más pruebas de que la gestión de la zanahoria y el palo no fomenta la lealtad a largo plazo porque no tiene en cuenta aspectos como la búsqueda de sentido y pertenencia de las personas. El cerebro social representa un intento interesante de tener en cuenta la importancia del significado y la pertenencia sin caer en tonterías. Los autores señalan con razón que las metáforas maquinales que siguen dominando el pensamiento de gestión (“bien engrasado”, “apalancamiento”, “tuercas y tornillos”) parecen anticuadas en un mundo de ordenadores superrápidos. También sostienen que es perverso que las personas que se ocupan de gestionar y motivar a los individuos no aprovechen lo que los biólogos evolutivos han descubierto sobre “lo que no cambia en la forma de comportarse de los seres humanos”, como si los humanos fueran pizarras en blanco sobre las que se puede escribir a voluntad en lugar de miembros especialmente inteligentes de la familia de los mamíferos. “Tenemos limitaciones no negociables”, argumentan, “vinculadas al tamaño del cerebro, el tiempo y las respuestas hormonales subyacentes”.
The Social Brain es un buen comienzo para esbozar algunas de las valiosas lecciones que los directivos pueden aprender de la biología. Los teóricos de la gestión, agotados por el fracaso del tecno-benthamismo y la vacuidad de sus alternativas humanistas, empezarán a tener en cuenta la explosión de conocimientos de las ciencias biológicas.
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