Bloomberg Opinión — La sala de juntas de las empresas es uno de los lugares más opacos de los negocios estadounidenses. Es aquí donde los directores luchan con las cuestiones delicadas y polémicas que preferirían ocultar a la opinión pública: compensación, gestión de crisis, desarrollo del talento, cultura corporativa y esos acrónimos ahora incendiarios, DEI y ESG.
Una de las pocas ocasiones en que tenemos una visión clara del pensamiento de un consejo es cuando emprende su tarea más importante y pública: elegir a un nuevo CEO. Esta elección crítica refleja no sólo los puntos débiles y las prioridades de una empresa, sino también la perspectiva de sus directivos sobre el mundo empresarial en general.
Lo que podemos deducir de los nuevos datos de Spencer Stuart sobre las transiciones de los CEO es que últimamente hay bastante pesimismo en el mundo empresarial estadounidense. La empresa de búsqueda de directivos descubrió que el grupo de nuevos CEO del S&P 500 del año pasado tenía, con una edad media de 56,4 años, la mayor edad jamás registrada. Más del 20% tenía experiencia previa como CEO, frente a sólo el 7% en 2022. Y tras un nivel histórico de rotación de los CEO después de la pandemia, el número de nuevos nombramientos descendió, ya que los consejos de administración frenaron la rotación en el puesto más alto.
En conjunto, esto indica una verdadera sensación de preocupación. “Veterano” y “experimentado” se han convertido en las palabras de moda en el país de la búsqueda de CEO, mientras que retrasar el traspaso de poderes era la ruta preferida. Los consejos de administración quieren lo que Spencer Stuart ha descrito como un “par de manos seguras”, alguien que haya navegado previamente por el tipo de trastornos y crisis que los directores ven en el horizonte. En palabras de Spencer Stuart “Vemos que la inestabilidad fuera de la empresa impulsa el deseo de estabilidad dentro de ella”.
El problema, sin embargo, es que la perturbación y la inestabilidad tienen la astuta costumbre de reinventarse a sí mismas. El mundo evoluciona constantemente, y los retos a los que se enfrentaban las empresas ayer son casi con toda seguridad muy distintos de los que tendrán que afrontar mañana. Para los consejos de administración, suponer que un director general experimentado tiene un libro de jugadas preparado para guiarles en el momento actual probablemente esté fuera de lugar. Lo que funcionó en el último trabajo de un CEO (en una empresa diferente con un equipo diferente que se enfrentaba a un conjunto diferente de micro y macroproblemas) no es probable que vuelva a funcionar.
Esto no es sólo una corazonada: Otro estudio de Spencer Stuart, éste de 2020, descubrió que los CEO primerizos del S&P 500 obtuvieron mejores resultados que los directores repetidos a largo plazo, produciendo mayores rendimientos totales para los accionistas con menos volatilidad. Entre los ejecutivos que habían dirigido dos empresas, el 70% obtuvo mejores resultados durante su primera etapa; mientras tanto, sólo el 38% superó al mercado durante su segunda vuelta.
Sin embargo, los repetidores obtuvieron mejores resultados que los primerizos durante los primeros años de su mandato, lo cual tiene sentido: la curva de aprendizaje no es tan pronunciada para alguien que ya ha hecho el trabajo antes. Pero el cuarto año fue un punto de inflexión. Fue entonces cuando la estrategia que impulsó las primeras victorias de los CEO experimentados pareció dejar de funcionar. “Parece que la receta del éxito tiene menos que ver con la experiencia per se y más con adquirir experiencia específica de la empresa sin dejar de ser adaptable”, escribe la empresa de búsqueda. También sospecho que los primerizos son más propensos a admitir lo que no saben y a buscar orientación en los demás, rompiendo el viejo paradigma del CEO superhéroe que tiene todas las respuestas.
Este giro hacia los CEO de más edad y que repiten es un cambio importante con respecto a 2022, año en el que casi el 30% de los CEO recién nombrados del S&P 500 tenían menos de 50 años, más del doble que en 2018. Cathy Anterasian, consultora de Spencer Stuart especializada en la sucesión de los CEO, me dijo que 2022 parecía un “año cómodo” para los consejos de administración. Esa sensación de normalidad les daba seguridad para pasar el testigo a la siguiente generación de líderes.
En aquel momento, me preocupaba que cualquier nueva era de iluminación pudiera durar poco:
Ahora que nos enfrentamos a un periodo de incertidumbre económica, existe el riesgo de que los consejos vuelvan a caer en sus viejos hábitos, basándose en paradigmas anticuados sobre quién debe y quién no debe ser un director general. Esa podría ser la opción cómoda, pero es una opción equivocada. Las empresas se enfrentan hoy a nuevos tipos de retos y expectativas que en el pasado. Quizá haya llegado el momento de que un nuevo tipo de líder los afronte.
Por supuesto, no hay nada malo en la edad o la experiencia. Pero las juntas directivas deben ser conscientes de que ninguna de las dos es una panacea para los retos que se avecinan. Y como hemos visto en otros ámbitos (¡hola, política!), negarse a pasar a la siguiente generación de líderes puede ser un riesgo en sí mismo.
Esta nota no refleja necesariamente la opinión del consejo editorial o de Bloomberg LP y sus propietarios.
