Bloomberg Línea — La formación durante décadas en algunos de los restaurantes más destacados de la alta gastronomía de São Paulo tuvo un efecto directo en el proyecto que los restauradores Marcelo Muniz y André Silva comenzaron a construir en 2019.
Al diseñar lo que se convertiría en Nonna Rosa, querían crear un restaurante similar al Fasano y al Gero, con excelente comida y un servicio impecable, pero con un precio medio más accesible.
“Imaginé un restaurante muy parecido a Gero, a Fasano, pero sin el precio de Gero. La idea era tratar de ofrecer una cocina italiana acogedora y a un precio justo”, dijo Muniz en una entrevista con Bloomberg Línea.
La entrevista con Marcelo Muniz y André Silva forma parte de la serie “Mesa de Negócios” de Bloomberg Línea, que cuenta historias en las que la gastronomía y el espíritu emprendedor se entrelazan de forma destacada en el mundo de los negocios en Brasil.
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Sin que los socios asumieran el papel de chefs, el restaurante surgió de un proyecto con énfasis en la comida y, especialmente, en el servicio, pero enfocado en el negocio.
La fórmula para “llegar allí” implicó decisiones poco ortodoxas, como un local considerado de “mala reputación” en el barrio de Jardins, y la apuesta por un menú ejecutivo que costaba R$49 (US$10) y mantenía un margen ajustado para abrirse camino en el mercado.
Siete años después, Nonna Rosa se ha consolidado en la ciudad, atiende a 7.000 personas al mes, factura alrededor de R$1,1 millón (US$204,1 millones) al mes en su local en el barrio de Jardins y ha inaugurado un segundo local en el barrio de Itaim Bibi, que ya va camino de superar las cifras de la sede principal.
La trayectoria de Muniz empezó en el grupo Fasano, atendiendo a la clientela más exigente de la gastronomía de São Paulo. Fue allí donde conoció a Antônio Silva, socio de Postos Graal, entonces cliente del local, quien se convertiría en el inversor de su proyecto.
Posteriormente pasó por el grupo Nino, dirigido por Rodolfo de Sanctis, donde conoció a Silva, socio hoy responsable de la gestión y la estrategia de la marca.
La mayor obsesión siempre ha sido el servicio, un aspecto que los socios consideran más decisivo que la comida a la hora de que el cliente vuelva.
“El cliente puede volver al restaurante incluso si la comida no le ha gustado mucho. Pero, aunque a la persona le guste la comida, si el servicio es pésimo y la hospitalidad es nula, la probabilidad de que vuelva es muy baja”, afirmó Muniz.
La regla es la misma que se usa en los locales donde se formó. El modelo prevé la presencia diaria de al menos uno de los socios en el salón, un turno con dos o tres líderes por local en turnos superpuestos y capacitación semanal del equipo.
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La fila de espera, que en momentos de mayor afluencia llega a durar hasta dos horas en el barrio de Jardins, se considera parte de la experiencia. “Cuando el cliente decide esperar, es porque realmente quiere vivir esa experiencia”, afirmó Muniz.
El primer local se inauguró en noviembre de 2019 en el barrio de Jardins, en un local que anteriormente había albergado el Bagatelle y que venía de una serie de negocios fallidos. El vecindario no quería otro restaurante en la calle.
La estrategia de relación costo-beneficio fue la forma que se encontró para abrirse paso en una región dominada por marcas consolidadas. El menú ejecutivo operaba con un margen ajustado y estaba pensado para cubrir el almuerzo y allanar el camino para la cena a la carta.
Pero la pandemia cambió las reglas del juego antes de que el público conociera el local.
Nonna Rosa abrió en noviembre de 2019. Cuatro meses después, en marzo de 2020, cerró sus puertas por el lockdown. La operación aún estaba bajo la tutela técnica de Rodolfo de Sanctis, quien dirigía la cocina. Sin chef, sin clientela fiel y sin ingresos, los socios apostaron por la entrega a domicilio y cenas puntuales en las casas de los clientes, con un equipo reducido a cinco personas.
La estrategia tuvo un efecto secundario inesperado. Cuando el local reabrió, parte del público decía conocer el restaurante únicamente por el empaque de la entrega a domicilio. La construcción de la marca precedió al conocimiento físico del negocio.
“Fue ahí donde dimos un giro y asumimos que realmente éramos los dueños del negocio y que teníamos que hacer que funcionara”, contó Silva.
A partir de 2022, una vez estabilizada la operación, los socios comenzaron un reposicionamiento gradual. Hoy, el menú ejecutivo subió de R$49 (US$10) a R$86 (US$17,56), el ticket promedio pasó a un rango entre R$220 (US$45) y R$280 (US$57,17), con bebidas, y el CMV (costo de mercadería vendida) consolidado se mantuvo entre el 28% y el 30%, dentro del rango considerado saludable para la gastronomía italiana de São Paulo. Un entrante que al principio costaba R$20 (US$4), hoy se vende por R$70 (US$14,30).
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Para Silva, mantener esta tendencia de precios solo fue posible porque la marca ya se había consolidado previamente. “Hoy en día, nuestro cliente se identifica con la marca”, afirmó.
Esta lógica guió una serie de decisiones en cadena. La identidad visual pasó a ocupar los envases de entrega a domicilio, las servilletas, la comunicación en Instagram e incluso el uniforme rosa del equipo.
Además de la comida en sí, el servicio se ajustó para reproducir la hospitalidad aprendida en Fasano, con la diferencia de operar en un local de precio más accesible. “Ofrecemos un servicio al nivel del Fasano”, dijo Muniz.
En mayo de 2025, los socios abrieron la segunda sucursal, en Itaim Bibi, e intentaron repetir el modelo del local original de consolidarse en una calle sin tradición gastronómica, con un vecindario residencial y un punto sin paso.
La diferencia es que ahora la marca ya existía, y la operación se diseñó para incorporar cócteles y eventos, elementos ausentes en Jardins.
El perfil de consumo confirmó la lectura. En un viernes reciente, el ticket promedio cerró en R$380 (US$77,60), frente a unos R$230 (US$47) de media en Jardins.
El consumo de vino es mayor, el tiempo de permanencia en la mesa también, y el público tiende a pedir entrante, plato principal, postre y bebida en el mismo local, en lugar de recorrer el barrio como ocurre en la rúa Oscar Freire.
El objetivo para 2026 es alcanzar entre R$1,1 millón (US$204,1 millones) y R$1,6 millones (US$326.700) de facturación mensual, contando con la contribución de la agenda de eventos.
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Según Silva, la operación consolidada de las dos casas genera actualmente un beneficio antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (EBITDA) del 8% sobre el efectivo. Itaim salió de la fase de equilibrio operativo y comenzó a generar ganancias en los primeros seis meses.
La integración entre las cocinas redujo el costo combinado, en el que la repostería proviene de un local y la masa fresca del otro, y el CMV consolidado se mantuvo en el mismo 28% a 30% que se aplicaba antes de la expansión.
La queja por la mano de obra es hoy el coro más audible del sector de restaurantes en São Paulo.
Los socios de Nonna Rosa formaron el equipo de la unidad de Itaim, con la parte del equipo que faltaba, en aproximadamente un mes.
Emplean a casi 70 personas en los dos locales. Para Muniz, el problema del sector es más de gestión que de oferta de profesionales.
La política interna prevé capacitación semanal, un plan de desarrollo profesional y una tolerancia mesurada ante los errores. El salario más alto de la empresa en la actualidad, según el socio, lo percibe un empleado que comenzó como camarero.
Los planes para los próximos años han abandonado el objetivo original de cinco locales. “Dejamos atrás la idea de tener cinco restaurantes, ya que era un exceso. Ahora queremos tal vez tener tres locales, pero muy bien consolidados”, dijo Muniz.
El proyecto de crecimiento ahora es vertical, enfocado en un servicio de catering propio para bodas y eventos corporativos, líneas que aprovechan la estructura existente sin multiplicar los locales físicos.
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