:quality(75)/cloudfront-us-east-1.images.arcpublishing.com/bloomberglinea/J7FDDALGMRBIBMUXSK5JVS2CLI.jpg "Echeverri Gómez compartió que ha decidido publicar sobre lo que sucedió con Muni “como un homenaje a todo lo que no desaparece” y “para contribuir al ecosistema de emprendimiento y tecnología en América Latina”, compartiendo nuestra experiencia y aprendizajes.")
Bogotá — El panorama para las startups colombianas cambió radicalmente en medio de un contexto global adverso marcado por mayores tasas de interés que encarecieron el acceso al crédito y barreras para obtener capital de riesgo, con lo que las empresas emergentes se enfrentaron a una carrera contrarreloj por mantenerse a flote mientas intentaban equilibrar sus finanzas.
Después de períodos positivos para el capital de riesgo, el 2022 fue desafiante y las inversiones en startups cayeron desde los US$1.500 millones en un total de 89 deals en el 2021 a US$970 millones el año pasado, de acuerdo a las cifras más recientes de KPMG.
:quality(75)/cloudfront-us-east-1.images.arcpublishing.com/bloomberglinea/HXRCE4SOBFGETGI4LPR66I74PE.jpg "¿Qué tanto golpeó a Colombia la crisis de startups? Estas cifras muestran el resultado")
Desde la iniciativa de Emerging Giants, la firma de consultoría señala que ha identificado los nuevos parámetros que están teniendo en cuenta los inversionistas, que ahora se fijan más que nunca en empresas con un modelo de negocio sólido, un equipo de gestión experimentado, tecnología innovadora, potencial de crecimiento y un plan de negocios bien estructurado.
En este contexto, a finales del año pasado se conoció el cierre de la firma colombiana Muni, una plataforma de venta directa de frutas, verduras y mercado, fundada por la ex-Rappi María Echeverri Gómez, quien publicó un documento con las principales conclusiones de la historia de este negocio que meses antes anunció que había cerrado una ronda de serie A por US$20 millones.
Con dicha inyección de capital, esta plataforma, que les permitía a las personas generar ingresos extra vendiendo productos de supermercado a su comunidad, y respaldada por fondos de venture capital como monashees, Pear VC y Lightspeed Ventures Partners, sumó US$27 millones de inversión.
También contaba con el respaldo de inversionistas ángeles como Simón Borrero y Felipe Villamarín, cofundadores de Rappi; Huey Lin, fundador de Affirm; Brynne McNulty Rojas, cofundadora de Habi; Fabián Gomez, fundador de Frubana; Florian Hagenbuch, cofundador de Loft y Hans Tung socio gerente de GGV Capital.
:quality(75)/cloudfront-us-east-1.images.arcpublishing.com/bloomberglinea/DJU6L6U5LBABXHB3VIW5FDNXOY.jpeg "Cuando lograron levantar su ronda de serie A, la empresa tenía 10 meses de operación, vendía US$400.000 al mes y teníamos una retención de líderes de comunidad arriba de 70%, según cálculos de la empresaria.")
Echeverri Gómez compartió que ha decidido publicar sobre lo que sucedió con Muni “como un homenaje a todo lo que no desaparece” y “para contribuir al ecosistema de emprendimiento y tecnología en América Latina”.
“Lo escribo con la esperanza de que, mientras lo lean, todos recuerden que las cosas no son blancas ni negras”, señaló la emprendedora, quien advierte que se trata de un texto subjetivo y basado en su experiencia.
Los inicios de la empresa
La empresa nació de la idea de esta emprendedora que pasó por el unicornio colombiano Rappi y luego salió del país para hacer un MBA en Stanford, en 2018.
“Después de un summer internship en monashees, y con la convicción de que acelerar la adopción de la tecnología es el camino más eficiente y poderoso para aumentar el acceso a oportunidades y disminuir la desigualdad, decidí empezar Muni en febrero de 2020, cuando todavía me quedaban cuatro meses para terminar mi MBA”, recordó.
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En febrero de 2020, la emprendedora levantó una ronda semilla en dos partes, que consistieron en US$300.000 de inversionistas ángeles y un total de US$2 millones de inversionistas institucionales.
“Tuvimos mucha suerte. Si nos hubiéramos demorado unas semanas más, nos hubiera tocado el comienzo del Covid-19 y la incertidumbre que trajo, y casi que con toda certeza, no hubiéramos podido cerrar la ronda por lo menos por los siguientes 8-12 meses”, reconoció.
Levantar dinero con Powerpoint
Sobre la experiencia de levantar dinero a partir de una presentación de Powerpoint, reconoce que es verdad que su background le permitió conseguir recursos “fácil”, pues “desafortunadamente, en Latinoamérica, y en Colombia particularmente, el acceso a capital de riesgo sigue siendo un privilegio de un círculo/club pequeño”, del que ella hacía parte tanto por haber sido parte de Rappi como por haber ido a Stanford.
“Para ser clara: no es justo, y no debería ser así, pero así es. Como emprendedores tenemos la responsabilidad de seguir cambiando esta realidad, aunque es un tema para otro momento”, apuntó.
Añade que también contribuyó el hecho de que el modelo de negocio existía y funcionaba en otras partes del mundo, pero tenía otros desafíos en el camino: “También es una realidad que soy mujer, y las estadísticas de fundraising (captación de fondos) para mujeres son trágicas, especialmente para el tipo de negocio que nosotros estábamos construyendo”.
Llegó la serie A
Cuando lograron levantar su ronda de serie A, la empresa tenía 10 meses de operación, vendía US$400.000 al mes y una retención de líderes de comunidad arriba de 70%, según cálculos de la empresaria.
Detalla que el burn de la empresa (el flujo de caja negativo de una startup) también estaba en alrededor de los US$400.000, “debido a que al lanzar tan rápido las cuatro ciudades, muchos costos fijos todavía no se veían diluidos en la escala”.
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“En la cultura y ADN de nuestro equipo, el fundraising nunca fue un KPI que nos generara orgullo por sí mismo. La evidencia de esto es que en un mercado en el que todos los días salía una noticia de una ronda nueva, nosotros decidimos no anunciar nuestra ronda”, comentó.
Reitera que esta la decisión la tomaron porque levantar fondos no era el objetivo en sí, sino el medio que requerían para alcanzar su fin y consideraban que había una fricción complicada con los líderes de comunidad: “Nosotros teníamos que diseñar un sistema de incentivos que funcionara en el largo plazo: sostenible financieramente, atractivo para los líderes y alineado con las prioridades del negocio”.
La serie B que no lograron
La empresaria recuerda que luego de que cerraron la serie A tuvieron que tomar una serie de decisiones de cara al negocio en medio de una serie de retos que empezaron a evidenciarse, como el hecho de que el tendero les veía como competencia y esa era “una barrera psicológica” que no podían romper.
“Mientras nos enfrentamos con estos desafíos, los líderes ‘independientes’ crecían orgánicamente y con una retención espectacular, de cerca de 80% al mes 3, vs. 20% de las tiendas, probablemente debido a que el costo de oportunidad de las tiendas era mucho más alto que el de los líderes independientes, que no tenían ninguna alternativa similar a Muni”, contó.
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Los emprendedores señalan que la expectativa del mercado era lograr un crecimiento de por lo menos 20% al mes, en medio de las presiones de los inversionistas y la misma realidad del sector: “Los e-commerce tienen una particularidad, que todos hemos visto en el mercado, y es que, ‘crecer es fácil, crecer bien, no’”.
“Esto nos generaba una presión importante, porque al reunirnos con inversionistas, siempre la pregunta era: ‘Si ‘x’ está creciendo 50% al mes, ¿Por qué ustedes no?’ Recordemos que estábamos en un mercado de mucha liquidez, poca diligencia y foco total en ‘top line’. Desafortunadamente, pocos eran los inversionistas que se enfocaban en la calidad, en lugar de la cantidad, del revenue/las ventas”, apuntó en el texto.
La última etapa
Al cierre del 2021 la compañía todavía no era rentable a nivel unit economics y a pesar de que consideraban que todavía tenían un “buen runway” decidieron “en conjunto con el board” salir a levantar US$10 millones.
“Yo veía la extensión como una distracción innecesaria, y prefería seguir enfocándome en la ejecución, para llegar muy bien a la serie B, entonces no hice un proceso ultradisciplinado, como corresponde. Eso fue un gran error mío. Uno siempre debe salir a fundraise como si la vida dependiera de eso (en términos de proceso, no en ‘mostrar el hambre’ a los inversionistas, que es mortal)”, afirmó.
El paso siguiente fue que Lightspeed y monashees les otorgaron US$6 millones para que los emprendedores se concentraran en la serie B: “En ese momento, esto pareció un golazo: teníamos más plata y no íbamos a perder tiempo ni foco en un proceso largo de due diligence. En retrospectiva, lo que parecía una gran oportunidad, tal vez resultó siendo una ‘maldición’”.
“Nunca vamos a saber el contrafactual, y es fácil decirlo mirando para atrás, pero tal vez, si no hubiéramos tenido esos US$6 milloines más, yo hubiera salido a levantar en febrero de 2022 nuestra serie B con ‘todas las de la ley’, en lugar de esperar a junio cuando el mercado ya estaba mucho mucho peor”, reflexionó sobre ese movimiento.
Ya en junio de 2022 la empresa salió a levantar la ronda de serie B en medio de los vientos en contra del mercado con el fin de llegar a contribution margin positivo y extender el margen de maniobra hasta el 2024.
Dado que en agosto de esa año no se había logrado concretar ninguna inversión, tuvieron que tomar la decisión de cerrar en Medellín, tras lo cual bajaron el requerimiento de capital de US$20 millones a US$16 millones.
“Por las cantidades invertidas en la primera ronda, el tamaño de los fondos, y la estrategia de cada uno, monashees no podía liderar nuestra ronda, pero yo, y las personas cercanas a mí y a la situación, nunca creímos que Lightspeed tampoco pudiera”, lamentó la empresaria.
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Explica que por las reglas internas, “hay un límite de capital que puede recibir una startup cuando se invierte desde el fondo early stage. Y como ya habíamos hecho la serie A y la extensión, ya habíamos agotado casi todo el ‘cupo’”.
“Sin embargo, Lightspeed reconocía la importancia del signaling, y haciendo un gran esfuerzo, nos dio un term sheet con monashees por lo que podía. El ‘catch’ es que era un term sheet condicional a llegar a los US$16 millones, porque con menos de eso, efectivamente estaríamos prolongando una situación que no iba a ser mejor en 2023: sólo postergaríamos nuestra muerte”, relató.
Con el panorama adverso del mercado, la compañía no consiguió el capital requerido y el 15 de noviembre la empresaria comunica a todo el equipo sobre el cierre. Muni tenía aproximadamente 450 personas en la nómina. “Todos los emprendedores hacemos cuentas de que nuestro runway es cuántos meses tenemos hasta llegar a 0 cash. Pero ese no es, o no debería ser nunca, nuestro runway. Cerrar es muy caro. Muy caro. A nosotros nos costó US$2.5 millones. Si hubiéramos esperado a llegar a cash 0, toda esa plata la deberíamos, y de eso, aproximadamente US$1,2 millones eran liquidaciones del equipo”, reflexionó.
La empresa finalmente comunicó a sus empleados y comenzó el proceso de liquidación definitivo. “Cite al otro día a mi casa al equipo de liderazgo, y decidimos que cada uno comunicara a su equipo, al mismo tiempo. Después de eso, íbamos a hacer un All Hands final con todos. Una semana después fue nuestro último día de operación, y el 1 de diciembre solo quedaban en nómina las personas necesarias para seguir con la liquidación”.
¿Qué logró la empresa mientras operó y qué reflexiones quedan?
La emprendedora rescata que durante su operación Muni logró entregar cerca de 1,2 millones de pedidos y completar una red de 78.000 miembros activos que generaron ingresos por US$4 millones a través de esta plataforma, principalmente familias de estrato 2-3, y sus equivalentes en México y Brasil.
Asimismo, indica que la compañía dio empleo directo a 500 personas en Colombia, Brasil, y México y atrajo una inversión total de US$30 millones.
“Esto sin contar el ahorro de todas estas familias, que podían comprar frutas y verduras un 30% más barato que en supermercados, y en el resto de productos entre 5% y 15%”, dice.
La emprendedora remata que algunas lecciones que quedan del caso es que no aprovechó la posición de fortaleza en la que estaba la empresa en la serie A, en la extensión no hizo un proceso “disciplinado y exigente de fundraising”, no exigió visibilidad sobre las limitaciones de los fondos, no dimensionó qué tan grande podría ser la corrección del mercado, entre otros, según ella misma reconoce.
“¿No cometimos errores? Sí, cometimos muchos, pero siempre fuimos nosotros mismos los primeros en evaluarnos desde un lente supremamente crítico, con el objetivo de corregir lo antes posible. No nos decíamos mentiras, ni elegíamos mirar para otro lado. Nos hacíamos las preguntas difíciles, y entre nosotros nos empujamos con los más altos estándares, evitando tomar el camino fácil y siempre tratando de construir para el largo plazo”, concluyó.
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