Bloomberg Línea — Cada seis meses, los miembros del Comité Ejecutivo y del consejo de administración de Itaú Unibanco (ITUB4) debaten si el modelo de jornada laboral vigente es adecuado o si deben adoptarse cambios.
Las posibles modificaciones se comunican en transmisiones en vivo del CEO de Itaú, Milton Maluhy Filho, a los casi cien mil empleados del mayor banco de Brasil y América Latina en activos.
El modelo actual es, en realidad, una combinación de tres modelos: 100% presencial, híbrido con ocho días al mes en la oficina — lo que equivale, por tanto, a dos días a la semana — y 100% remoto, para un número limitado de casos.
“Por ahora, consideramos que está funcionando bien: los resultados del banco han sido buenos y la evolución de la cultura también va por buen camino”, afirmó el director ejecutivo de Personal, Marketing y Comunicación de Itaú, Sergio Fajerman, en una entrevista con Bloomberg Línea.
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“Podemos afirmar con seguridad que, hasta ahora, todo ha ido bien”, reforzó el directivo en la segunda parte de la entrevista concedida a finales de 2025.
A continuación, Fajerman hizo una salvedad: “La preocupación de las empresas es el impacto que esto tendrá en la cultura a largo plazo. Y hoy en día nadie sabe cuál será la respuesta”.
“¿Se imagina descubrir más adelante que esto [el modelo 100% remoto] ha afectado a la formación de nuevos líderes en su empresa? Eso es algo que no se puede recuperar”, reflexionó el directivo sobre el balance de riesgos que implica la decisión.
Actualmente, el banco divide la aplicación del modelo de jornada según el área y la plataforma. Los profesionales que trabajan en sucursales y en ciertas áreas comerciales, por ejemplo, están en el modelo 100% presencial.
El modelo híbrido, que abarca gran parte del banco, prevé flexibilidad en la asignación de los días de la semana, algo que debe negociarse con cada gerente.
Y el modelo 100% remoto abarca un “número reducido, de pocos casos”.
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“No quisimos cerrar las puertas a talentos únicos que pueden vivir en otras ciudades, pero de los que entendemos que no debemos prescindir”.
La definición de los modelos de jornada, por su parte, se realiza a partir del análisis de datos de diferentes aspectos de la operación, desde las entregas hasta la adhesión a la cultura.
Según el directivo que dirige el área de recursos humanos de Itaú, “cualquier cambio se realiza con transparencia y mucha antelación”.
Esta preocupación no es casual, ya que forma parte de los fundamentos estratégicos del mayor banco del país, según informó Bloomberg Línea en un reportaje sobre el último cambio en los pilares de la cultura organizativa, con la inclusión de “tomamos decisiones y hacemos elecciones”.
Se trata de un frente con impactos directos e indirectos en la relación con el cliente, que en el caso de Itaú es de cerca de 100 millones.
“La cultura organizacional refleja a menudo la forma en que el consumidor ve a la empresa”, dijo Fajerman, citando una evaluación compartida por la consultora estratégica Box 1824, que se encargó del diagnóstico de la cultura del banco.
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Carreras del futuro y GenAI
El modelo de jornada laboral, destacó el director ejecutivo de Personas, representa un aspecto de cómo el banco ha buscado preparar a sus profesionales, alineados no solo con los pilares de la cultura, sino también preparados para responder al avance de la tecnología y, en particular, de la inteligencia artificial.
“GenAI es un ejemplo del nuevo pilar de renuncia y priorización. Se pueden hacer ‘mil cosas’ con la inteligencia artificial generativa”, dijo el directivo. “Pero hay que centrarse en entregar e implementar, si no, no se termina nada”.
“El uso inteligente de GenAI será muy importante en el juego de aquí en adelante”.
Fajerman contó un caso de uso, actualmente en fase de prueba, de cómo la IA generativa puede utilizarse en Itaú como herramienta para aumentar la productividad, además de ser un ejemplo de integración entre el conocimiento del área y la tecnología: en las evaluaciones de los empleados, como ayuda para quienes desempeñan la función de “informador”.
“Hemos adoptado evaluaciones de 360°, con el uso de datos. Y también adoptamos la figura del evaluador, que es el responsable de entrevistar a las personas que realizaron esa evaluación, para tratar de recabar información más cualitativa”, dijo.
De la combinación del análisis de datos y el testimonio del evaluador a partir de las entrevistas surgen decisiones importantes tomadas en comité que van desde el feedback y el plan de desarrollo hasta la definición del valor de la bonificación.
“Es un proceso que requiere mucho tiempo. Yo, por ejemplo, tengo seis personas para ser relator. Para cada una, hago al menos seis entrevistas. Son, por lo tanto, al menos 36 entrevistas”, completó Fajerman.
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En 2025, un agente de IA desarrollado por el banco comenzó a generar informes de evaluación a partir del análisis de los datos y las transcripciones de las entrevistas grabadas por el relator, a partir de 30 páginas de prompts para orientarlo sobre cómo proceder, qué tener en cuenta, la cultura del banco, entre otros puntos.
El uso de este agente de IA se ha adoptado, como se ha mencionado, en modo de prueba para áreas limitadas y, una vez aprobado, se extenderá gradualmente a todo el banco, en una demostración inequívoca de su “escalabilidad”.
Según el directivo, este es solo un ejemplo entre más de 400 proyectos en desarrollo por el banco con el uso de IA generativa, con enfoque en la seguridad y la experiencia del cliente: hay más de 350 profesionales dedicados exclusivamente al desarrollo de la nueva tecnología.
En la interfaz con el cliente, Fajerman destacó como ejemplo de integración del conocimiento con la tecnología el lanzamiento de agentes de inversión con soporte de IA generativa, una de las principales apuestas de Itaú en el segmento y que se ofrecerá a bases cada vez más amplias del banco.
