Bloomberg Opinión — Starbucks está cumpliendo 50 años. Si piensa que esa cifra debe de estar desfasada un par de décadas, no es el único. La cadena no se abrió paso en la mayoría de nuestras vidas hasta la década de 1990. Su éxito fue un proceso lento, que requirió varios cambios de receta.
El Starbucks original no era una cafetería. Vendía granos de café gourmet y artefactos para que los clientes pudieran preparar su propio café. En 1981, un representante de ventas de uno de sus proveedores fue a ver por qué cuatro pequeñas tiendas de Seattle vendían más de un simple equipo de goteo que todo Macy’s.
Su nombre era Howard Schultz. Al igual que Ray Kroc, el vendedor de máquinas de batidos que vio el potencial de la hamburguesería de los hermanos McDonald, Schultz pensaba a lo grande. Starbucks podría llegar a tener alcance nacional, dijo a los propietarios, con “docenas de tiendas, quizá incluso cientos”, y convertirse en una marca “sinónimo de gran café”. En 1982, se incorporó a la empresa como jefe de marketing.
Aquí, la historia de Starbucks se complica. Inspirado por los bares de café que vio en un viaje a Milán en 1983, Schultz quería llevarlos a EE.UU. Cuando Starbucks no quiso llevar la idea más allá de una tienda de prueba, Schultz creó su propia empresa, llamada Il Giornale.
La separación fue amistosa, y los propietarios de Starbucks invirtieron en su nueva empresa. Al cabo de unos años, estaban dispuestos a concentrarse en otros negocios y, en 1987, vendieron Starbucks a Schultz.
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Schultz la fusionó con Il Giornale, mantuvo el nombre anterior y puso a prueba su visión abriendo tiendas en Chicago, lejos del noroeste del país, amante del café con leche. “Hasta que no tuviéramos éxito en Chicago, no podríamos demostrar que nuestra idea era transportable a todo Norteamérica”, escribió Schultz en su libro de 1997 Pour Your Heart Into It (Vierte tu corazón en ello en español).
Los primeros años fueron duros, y el concepto tuvo que ser modificado para adaptarse al mercado. Los precios debían subir para cubrir el aumento de los alquileres y los salarios, y nadie quería aventurarse a salir a tomar un café en invierno, por lo que los vestíbulos eran una ubicación esencial. En 1990, las tiendas de Chicago ya funcionaban y la empresa obtuvo los primeros beneficios de la era Schultz.
En 1991, comenzó realmente el despliegue nacional, con la incursión en Los Ángeles. Starbucks fue un éxito inmediato. “Nos sorprendió la cantidad de gente que conocía el nombre de Starbucks”, dijo el director regional a Los Angeles Times, cuyo reportaje incluía las obligadas apariciones de famosos: David Lynch y Kyle MacLachlan, de la serie de televisión Twin Peaks, y la cantante Paula Abdul que, según confió un empleado de Starbucks, “aparca su auto ilegalmente para conseguir su café con leche descremada alto”.
Al año siguiente, la empresa salió a bolsa y obtuvo US$25 millones para expandirse aún más. En 1994 compró una empresa del área de Boston que inventó el Frappuccino. (En Boston, la gente llama “frappes” a los batidos). Terminó ese año con 425 tiendas.
Los cafés ya existían en Estados Unidos antes de que llegara Schultz. Desempeñaban un papel importante en la cultura beat de los años 50, pero ocupaban un nicho estrecho. Al igual que el propio Schultz antes de su legendario viaje a Milán, la mayoría de los estadounidenses nunca habían experimentado la cultura de los cafés.
“Lo que Schultz captó de las calles de Milán no fue sólo el potencial de creación de comunidad de la cafetería, sino su característica común esencial: la idea de que su atractivo podía expandirse a través de clases vecindarios en lugar de seguir siendo exclusivo de la ciudad universitaria o el enclave urbano italiano”, escribe Kim Fellner en su libro de 2008 Wrestling With Starbucks (Luchando con Starbucks en español). Starbucks tomó un concepto especializado y lo convirtió en un fenómeno de masas, con varios efectos duraderos en los negocios y la cultura estadounidenses.
El imperativo de la estética
Starbucks no sólo vende bebidas. Ofrece una experiencia estética multisensorial. “Cada tienda Starbucks está cuidadosamente diseñada para mejorar la calidad de todo lo que los clientes ven, tocan, oyen, huelen o saborean”, escribió Schultz. “Todas las señales sensoriales tienen que apelar al mismo nivel de exigencia. Las obras de arte, la música, los aromas y las superficies tienen que enviar el mismo mensaje subliminal que el sabor del café: Todo aquí es lo mejor de lo mejor” (énfasis en el original).
La preeminencia puede haber sido la connotación original, pero cuando las tiendas se hicieron omnipresentes cambiaron las expectativas de los consumidores. Un diseño tan bueno como el de un Starbucks no se convirtió en una aspiración, sino en un estándar mínimo.
Starbucks, escribí en mi libro de 2003 The Substance of Style (La sustancia del estilo en español), “es para la era de la estética lo que McDonald’s fue para la era de la comodidad o Ford para la era de la producción en masa: la historia de éxito, el ejemplo de todo lo bueno y lo malo del imperativo estético”. Los hoteles, los centros comerciales, las bibliotecas e incluso las iglesias tratan de emular a Starbucks”. La combinación de ingredientes de alta calidad, un entorno bien diseñado y el servicio en el mostrador proporcionaron el modelo para restaurantes de comida rápida como Panera y Chipotle. Si tu sueño es abrir un restaurante de barrio, más vale que te esfuerces en que quede bien. Los estándares han subido.
Terceros espacios
En 1996, Starbucks abandonó el diseño contemporáneo de las tiendas, inspirado en los cafés de Milán, en favor de una estética más acogedora con asientos más cómodos. “Aunque mi idea original era ofrecer un servicio rápido, de pie y para llevar en las oficinas del centro de la ciudad”, escribió Schultz en 1997, “las tiendas de Starbucks que más crecen hoy en día están en barrios residenciales urbanos o suburbanos. La gente no se pasa por allí para pedir medio kilo de descafeinado de camino al supermercado, como habíamos previsto al principio. Vienen por el ambiente y la camaradería”. Al detectar una oportunidad de negocio en una crítica social, Starbucks empezó a considerar sus tiendas como “Tu Tercer Espacio”.
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El término procede del libro de 1989 del sociólogo Ray Oldenburg The Great Good Place (El gran buen lugar en español), que lamentaba la pérdida de las antiguas calles principales con sus lugares de reunión familiares. Al vivir en suburbios impersonales, escribió, los estadounidenses han perdido los lugares que “crean un ambiente en el que todo el mundo se conoce”, los lugares de reunión que no son ni el hogar ni el trabajo. “Estos lugares sirven mejor a la comunidad en la medida en que son inclusivos y locales”, escribió (énfasis en el original).
Entrevistado por Fellner para su libro, Oldenburg dijo que prefería su bar local a Starbucks, cuyos baristas le parecían “impacientes si dudabas con tu pedido de bebida”.
Por supuesto, los clientes habituales de Starbucks tienen experiencias muy diferentes. Y los bares no son adecuados para todo el mundo ni para todas las ocasiones. Starbucks ofrece, en palabras de Schultz, un lugar en el que “no se le pide identificación a nadie y nadie está borracho”. Es un lugar seguro y tranquilo para ir a primeras citas, ventas de Craigslist e incluso entrevistas de trabajo.
Cuando la gerente de un Starbucks de Filadelfia llamó a la policía por dos hombres negros que se sentaron sin hacer un pedido, causó un revuelo nacional. Resultó que estaban esperando a que un tercer hombre, de raza blanca, se uniera a ellos para una reunión de negocios. El incidente de tinte racial creó un escándalo porque violaba la promesa de marca de Starbucks como tercer lugar acogedor.
El efecto de demostración
En la actualidad, Estados Unidos cuenta con más de 37.000 cafeterías, de las que Starbucks tiene unas 15.000. En 1991, sólo había 1.650, de las cuales 165 eran Starbucks.
“A pesar del avance de Starbucks, las cafeterías independientes no sólo sobreviven, sino que proliferan”, escribió Fellner en medio de una reacción anti-Starbucks, especialmente en la izquierda. Starbucks inspiró a sus detractores a crear alternativas.
En un estudio de 2004, los expertos en marketing Craig J. Thompson y Zeynep Arsel descubrieron que los clientes de los cafés anti-Starbucks se dividían en dos grupos distintos, atendidos por entornos diferentes. Un grupo, al que llamaron café flâneurs (termino francés para persona que anda sin rumbo) encontraba a Starbucks aburrido: “un espacio cultural conservador y relativamente banal, que atiende a una clientela corporativa igualmente anodina”. No pensaban que Starbucks fuera malo, simplemente aburrido.
El otro, al que Thompson y Arsel denominaron “localistas de oposición”, odiaba Starbucks como símbolo del capitalismo. “Sus preferencias por las cafeterías locales están ancladas en la firme convicción de que poseen una visión del funcionamiento tortuoso y diabólico del capitalismo corporativo global de la que carece la población en general y, en particular, el típico cliente de Starbucks”, escribieron.
El primer grupo hizo hincapié en la estética extravagante, el segundo en la política de izquierda. Ambos crearon oportunidades para los empresarios de las cafeterías, oportunidades que el modelo de Starbucks puso de manifiesto.
Más recientemente, ha surgido una tercera ola de cafeterías que hace hincapié en el conocimiento. Se trata de una subcultura centrada en la artesanía y la experiencia sensual, la comunicación cara a cara y la “comunidad” en uno de sus sentidos más tradicionales, pero también está impulsada por la tecnología (especialmente por la atención y el prestigio concedidos a ciertos tipos de equipos) y hace un amplio uso de Internet como lugar de debate, planificación social, revisión de productos, etc.”, escribe el sociólogo John Manzo.
Los propietarios de la tercera ola aprecian las sutiles notas de sabor en su café, y el poder de una buena historia y de unos posts de Instagram bien enmarcados en su marketing. Son los niños que crecieron en el mundo que creó Starbucks, donde beber en sociedad puede significar cafeína en lugar de alcohol y el café viene de granos, no de latas.
