Alpina escapa del riesgo de América Latina priorizando su presencia en Estados Unidos

Bloomberg Línea Ideas — A comienzos de diciembre Alpina anunció una inversión mayoritaria en Clover Sonoma, una empresa de lácteos de valor agregado que es líder en California, el estado más populoso de la unión estadounidense. Con la adquisición, la compañía colombiana -fundada en 1945- dio un paso más en su estrategia de internacionalización que incluye exportaciones a 19 países y plantas en Ecuador y Venezuela, fuera de las que posee en el territorio nacional.

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Aparte de acopiar más de un millón de litros de leche diarios y de adquirir cerca de 870.000 kilos de fruta fresca en 2020 en Colombia, está comprometida con las prácticas sostenibles en toda la cadena de abastecimiento, producción y distribución. Ese es el mensaje que reciben los más de 4.300 colaboradores que laboran en la zona andina, el cual seguramente se transmitirá a la Costa Oeste de Estados Unidos en el futuro inmediato.

Sobre este y otros temas, Bloomberg Línea dialogó con Ernesto Fajardo, presidente de Alpina. Esta es una versión editada de esa conversación.

La estrategia de internacionalización

Tenemos desde hace años una estrategia de diversificación y crecimiento. Parte de eso lo hemos logrado exportando productos que elaboramos en Colombia. Sin embargo, en algunos lugares existen barreras que nos impiden vender parte del portafolio que tenemos por su contenido lácteo. En respuesta, y para citar un caso, en España contamos con una operación de maquila con el fin de hacer presencia en Europa. De otro lado contamos con plantas en Venezuela y Ecuador, en donde somos el segundo jugador más grande en nuestro segmento. Sin embargo, es claro que los riesgos en la región son del mismo orden, como sucede en el campo económico, dependiendo obviamente de las realidades individuales. Por eso el interés de volver a Estados Unidos, en donde tuvimos una fábrica de la que acabamos saliendo.

“Es claro que los riesgos en la región son del mismo orden, como sucede en el campo económico, dependiendo obviamente de las realidades individuales. Por eso el interés de volver a Estados Unidos, en donde tuvimos una fábrica de la que acabamos saliendo”.

Adquisición de Clover Sonoma

Llevábamos un buen tiempo buscando algo que se ajustara a nuestras capacidades, hasta que a comienzos de 2021 nos encontramos con una compañía ubicada en el norte de California y que estaba buscando una expansión. Empezamos a conversar y lo primero que nos llamó la atención es que teníamos muchas cosas en común: origen familiar, una historia de muchas décadas, productos de valor agregado, orientados a lo orgánico, énfasis en la calidad y en las relaciones de largo plazo con los ganaderos, flota de camiones propios, filosofía similar de manejo del personal, buenas prácticas sociales y ambientales, entre otros elementos. Entonces el diálogo se dio sobre esa cercanía sin tener claro un objetivo final. En el proceso acabamos llegando a la conclusión de que sumar fuerzas hacía sentido para crecer y proyectar la marca Clover que está muy bien posicionada. Nos atrae mucho que hay una clara insistencia no sólo en cómo se consume sino cómo se produce, al igual que contar con el apoyo de Marcus Benedetti, miembro de la familia fundadora y perteneciente a la tercera generación, quien es una figura reconocida en la comunidad.

La oportunidad

Tan solo en California tenemos un gran espacio para crecer porque somos fuertes en una zona donde habitan unos diez millones de personas, pero aspiramos a llegar a los sitios donde viven 30 millones de californianos más. Es clave que el gran centro de producción estatal de leche orgánica está en el sitio donde operamos, cerca de la ciudad de Petaluma, lo cual nos da una gran ventaja competitiva. Entonces también encontramos una oportunidad de expansión de portafolio que puede incluir algunos quesos o una línea infantil más amplia y ahí podemos compartir innovaciones que hemos desarrollado. Eso nos da un gran potencial y nos sirve para contrarrestar el riesgo con un gran aliado. Las ventas de Clover son cercanas a los 220 millones de dólares anuales y acopia unos 370.000 litros de leche diarios.

Lecciones aprendidas de la experiencia previa

Seguimos exportando desde Colombia avena, bonyurt o arequipe que son algunos de los productos con los que hacemos presencia en la costa este de los Estados Unidos. Pienso que ahí podemos seguir creciendo. El aprendizaje nuestro con la experiencia pasada (una planta ubicada en Batavia, en el estado de Nueva York) cuando queríamos entrar con un portafolio amplio y de lleno al mercado norteamericano, fue encontrar que necesitábamos una serie de capacidades como, por ejemplo, posicionar una marca, algo demorado y costoso, en un ambiente de gran competencia. Para conseguir volúmenes y usar la capacidad instalada terminamos dedicando la planta más a maquilar que a las líneas nuestras. Entonces decidimos salirnos y buscar capacidades. Examinamos emprendimientos muy interesantes, pero Clover juntó las características que estábamos buscando: presencia en el mercado, experiencia, equipo, reconocimiento del consumidor y posibilidad de incorporar productos nuestros y marcas como Bonyurt o Finesse.

Composición de los ingresos

Esta compañía debería aportarnos un crecimiento de los ingresos cercano al 42 por ciento más o menos. Esperamos que en 2022 estemos bordeando ventas totales por cerca de tres billones de pesos y una tercera parte sería Estados Unidos.

Pasos siguientes en la internacionalización

Estamos abiertos a seguir revisando dónde más hay mercados en donde se encuentren oportunidades parecidas. Es decir, operaciones que tengan una marca o una posición en el mercado y que sobre esa realidad se pueda construir juntos. No es muy fácil. Depende, entonces, de lo que aparezca, aunque por ahora estaremos dedicados a consolidar esta alianza y lograr los objetivos que nos hemos fijado.

Comportamiento del mercado colombiano

2021 fue un año de altibajos, al menos durante el primer semestre. La leche se mantuvo en lo relacionado con el consumo del hogar, pero nosotros tenemos unos portafolios que son más de valor agregado y que dependen de sectores como hoteles o restaurantes, al igual que las loncheras de los estudiantes. Aun así, logramos crecer ventas en segmentos como crema de leche, queso parmesano o quesos en preparaciones. El mes de mayo fue difícil por las afectaciones en la zona de Cali y el Cauca. Tuvimos la planta de Caloto cerrada. Pero en el segundo semestre notamos claramente una recuperación y eso se vio en los volúmenes. En el último trimestre crecimos incluso frente a 2019. Somos optimistas con respecto a la reactivación.

El mercado de la leche

Durante 2020 el mercado creció, pero en 2021 compañías como la nuestra bajamos los volúmenes. Efectivamente tuvimos problemas en el acopio, sobre todo en los últimos meses. La información disponible muestra una reducción en el país de 1,6 millones de litros. Eso estaría relacionado con un incremento en los costos, especialmente del concentrado que depende de los importados. Reconociendo ese problema y tratando de incentivar la producción, el año pasado se hicieron dos reajustes al productor de leche y esperamos que eso derive en un aumento en la oferta, aunque enero es difícil por razones del clima y la disponibilidad de pastos.

Precios al consumidor y demanda

Cuando suben los costos, lo que tratamos de hacer las compañías es mejorar la productividad para tener el menor impacto sobre el mercado. En la medida en que eso no es posible, hay que tomar la decisión sobre el tamaño del reajuste, entendiendo que hay más de medio centenar de procesadoras de lácteos en el país y hay muchos competidores. Cada vez que esto sucede, miramos las diferentes canastas para evaluar cómo podemos absorber los costos para impactar menos los volúmenes. No obstante, hay incrementos inevitables y no solo en esta industria. Traer un contenedor implica ahora fletes más altos o demoras en la llegada de materia prima. Hemos tenido que ajustarnos, algo que ha sucedido mucho en este periodo de post pandemia.

“Hay incrementos inevitables y no solo en esta industria. Traer un contenedor implica ahora fletes más altos o demoras en la llegada de materia prima. Hemos tenido que ajustarnos, algo que ha sucedido mucho en este periodo de post pandemia”

La evolución de los gustos de los consumidores

Nuestro propósito de ayudar a construir un mundo más sostenible sigue siendo lo más importante. Cuando uno piensa en un país como Colombia, la responsabilidad es clara y consiste también en despachar los alimentos que hacemos a todas partes del territorio. De manera que hay que asegurar que nosotros tenemos la logística y eso es parte de lo que hacemos bien. Por otra parte, los gustos no solamente cambian, sino que la gente quiere consumir de acuerdo con lo que le gusta. Una persona que es deportista exige más proteína, menos azúcar, pero también hay otros a los que les encanta el postre. Yo, por ejemplo, todos los días me como una oblea, que me encanta, y entonces me toca hacer el respectivo ejercicio para mantenerme. De ahí que el desafío sea el de contar con portafolios amplios con productos que se acomoden a lo que cada consumidor desea.

Innovación

Hay personas que no desean consumir ningún lácteo y en respuesta existen una cantidad de productos que se vienen importando basados, por ejemplo, en la almendra. Hemos tratado de hacer un esfuerzo y encontramos el marañón, que comenzó a producirse en el Vichada, a partir del cual hemos sacado bebidas con buena aceptación. También la categoría de los llamados griegos, de alta proteína, está en desarrollo con la inclusión de más frutas. Acabamos de lanzar unos snacks, que son unos productos con queso que se deshidrata. Estamos en plena campaña con un gran éxito en el mercado. Eso es una muestra de la necesidad de adaptarnos a la cantidad y proliferación de gustos, dejando en claro cómo se producen las cosas, algo que cada vez es más importante para muchos consumidores. El cambio que hicimos de logo y de marca, con 18 compromisos alrededor de ser sostenibles y tener buenas prácticas, muestra las prioridades no solo con lo que hacemos sino cómo lo hacemos.

Ampliación del portafolio

Hemos venido diversificándonos con el propósito de agregar valor. En La Cabaña, que son nuestras tiendas de experiencia, ofrecemos opciones nuevas para medir la reacción de los clientes. Pero también hemos entrado en otros segmentos como pasó con Don Maíz, enfocada en arepas, en donde también ampliamos las opciones como el uso de la yuca, para citar un caso. Igualmente, entramos en una compañía que provee insumos para los restaurantes que, por ejemplo, es muy importante en categorías como la del sushi. También compramos Boydorr, una compañía de suplementos alimenticios con sentido médico y nutricional que viene creciendo en forma importante y muestra que estamos comprometidos con la nutrición, orientados a una mejor calidad de vida. Ese es un canal de gran potencial no solamente en Colombia sino en otros países a través de exportaciones. En resumen, hacemos las inversiones en donde vemos mayores posibilidades, dentro de un marco de sostenibilidad y responsabilidad con el entorno.

“Entramos en una compañía que provee insumos para los restaurantes que, por ejemplo, es muy importante en categorías como la del sushi. También compramos Boydorr, una compañía de suplementos alimenticios con sentido médico y nutricional”

La Alpina del futuro

La veo dentro del mismo propósito de proveer nutrición sostenible, con atención al impacto social sea con los ganaderos o nuestros mismos empleados. Todo en una compañía que operará en un buen número de países, con un portafolio que incluya lácteos, al igual que otros renglones, con la debida oferta de sabores y con los estándares de calidad más exigentes.