La transformación digital de los líderes

Para avanzar en un contexto ágil y digital, los líderes necesitan cambiar su mentalidad y comportamiento, dice Alexandre Duarte

Tiempo de lectura: 6 minutos

Bloomberg Línea Ideas — Poco a poco, las empresas parecen asimilar una dura verdad: no hay transformación digital sostenible sin un liderazgo congruente capaz de guiar este cambio. Detrás de la nueva era digital, las tecnologías emergentes y la nueva economía, hay gerentes con habilidades para navegar en diferentes mares, apoyados en propósitos claros, con empatía y mucho coraje para enfrentar las ambigüedades durante el camino. Son profesionales con conocimientos técnicos, humildad para reconocer sus vulnerabilidades, dispuestos a aprender continuamente y resilientes para reformularse a sí mismos y a las empresas en las que trabajan, conscientes de que el primer paso para transformar sus organizaciones es transformarse a sí mismos.

Una encuesta global realizada por Deloitte antes de la pandemia indicó que el 80% de los encuestados creía que el liderazgo del siglo XXI tiene requisitos únicos que son demasiado importantes para el éxito de una corporación. Temas como la inclusión, la responsabilidad social, la comprensión del papel de la automatización y el liderazgo integrado fueron algunos que ya estaban tomando fuerza en la agenda de los gerentes con visión de futuro. Las transformaciones de los últimos dos años no solo materializaron esta percepción, sino que agregaron otros valores a la canasta de líderes, incluso la necesidad de una posición definida y transparente sobre temas ambientales, sociales y de gobernanza (ESG).

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Entre las principales habilidades de los gerentes, según la encuesta, la capacidad de liderar en un escenario cada vez más complejo y ambiguo (81%), a través de la influencia (65%) y de forma remota (50%) fueron las más destacadas por los encuestados como esenciales para construir una gestión cohesiva en la era digital.

Pero si bien la comprensión de los desafíos es clara, por otro lado, todavía queda un largo camino por recorrer. Según la misma encuesta, solo el 25 % de los encuestados creía que estaba creando líderes digitales de manera efectiva.

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Orquestando el cambio

Para avanzar en un contexto ágil y digital, los líderes necesitarán cambiar su mentalidad y comportamiento. Un estudio de la Universidad de Harvard señaló que, para liderar en la era digital, los gerentes necesitarán adaptabilidad, curiosidad, creatividad, además de comodidad con la ambigüedad. Lo que hasta el momento eran habilidades blandas ahora tiene estatus de características fundamentales para una gestión positiva y exitosa hacia un crecimiento sostenido y sostenible.

La mayoría de las habilidades requeridas por los líderes llamados 6.0 (los líderes digitales) guarda una conexión directa con la tecnología. Muchas de estas características esenciales para esta era son pilares fundamentales de los avances tecnológicos que hemos visto en las últimas décadas. El coraje de romper barreras y apostar por lo nuevo, el compromiso de seguir siempre adelante, anclados en propósitos claros y compartidos, son premisas del código abierto, un modelo de desarrollo de software participativo, basado en la colaboración y el libre intercambio de opiniones e ideas que puede, entre otros muchos beneficios, generar innovaciones transformadoras y positivas.

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Este ecosistema construido por las comunidades, en el que todos tienen libertad de expresar su opinión, manteniendo el compromiso con los objetivos y la responsabilidad de entregar una alternativa capaz de contribuir a la resolución de los problemas, es un ejemplo de lo que se debe trabajar em las organizaciones. En el mundo actual, la visión y la estrategia siguen esenciales, pero la capacidad de cocrear y orquestar la acción colectiva sin verticalización es demasiado importante, especialmente cuando hablamos de liderazgo.

Caminar hacia el futuro del trabajo significa crear las condiciones iniciales para que la organización logre sus ambiciones en medio de un proceso de aprendizaje continuo. Cambiar rutas, reinventarse y apostar por la experimentación deben ser las palabras definitivas en esta nueva era, en la que solo la provocación a salir de la zona de confort e ir más allá puede generar innovación. Si no empieza el viaje, difícilmente podrá avanzar por mucho tiempo.

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Cocreando el viaje

Liderar en la era digital es inicialmente un ejercicio de confianza.

1. Primero, confiar en él mismo, aprendiendo a experimentar y transformarte para, de ahí en adelante, catalizar estos cambios para sus colaboradores.

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Esta postura requiere una nueva perspectiva y actitud frente al riesgo para que te sientas cómodo con los errores inevitables y las hipótesis no confirmadas. La maduración del liderazgo es un camino doloroso y con puntos altos y bajos. Pero con confianza en tú mismo y en las decisiones tomadas junto con el equipo, el camino se vuelve menos tortuoso y más directo hacia las metas.

2. En este camino es fundamental contar con el apoyo y la confianza de los subordinados. El gestor de la era digital no teme mostrar sus vulnerabilidades, admitir sus errores y, sobre todo, empezar de nuevo. Quitarse los grilletes y la imagen intocable le coloca en posición de tener conversaciones francas con sus equipos, clientes y proveedores. Su actitud demuestra valentía y resiliencia para formar, aprender y crecer juntos, siempre atento y capaz de captar las primeras y más sencillas señales de lo que sucede en su organización y ecosistemas.

3. Las conversaciones auténticas también resaltan otra característica esencial de los líderes digitales: dar voz a los valores, el propósito y la cultura de la organización para cocrear juntos. Algo que requiere valentía, inteligencia emocional e inteligencia contextual. Los líderes deben compartir cómo el propósito y los valores corporativos dieron forma a sus decisiones. De esta manera, comienzan a crear una cultura en la que las personas se sienten suficientemente seguras para asumir riesgos y actuar en nombre de los intereses de la organización. Esta cultura es la base para desarrollar una relación de confianza y estrechar lazos para el crecimiento no solo del líder, sino de todo el equipo y de la corporación.

Profesionales que se preocupan

Una encuesta de PwC mostró que las personas quieren trabajar para líderes que demuestren que se preocupan. Los profesionales también quieren que las organizaciones para las que trabajan cumplan con sus propósitos, valores y cultura. Aunque casi el 40% de los líderes encuestados dijo que la confianza entre líderes y seguidores es muy importante, esta relación no será completa hasta que los líderes intensifiquen, den vida y conecten sus pasiones personales a los propósitos y valores de la corporación, actuando como fuerza impulsora y creando un contexto para aquellos que son guiados a tener éxito en sus metas.

Entre personas, números, datos, resultados, tecnología, agilidad e innovación, lo importante para los líderes digitales es pensar y actuar desde fuera hacia adentro. Equilibrar la curiosidad y las ganas de aprender con la intencionalidad, crear relaciones de confianza, explorando y cocreando, estimulando la libertad de intercambiar ideas. Tener el coraje de romper viejas creencias, de cometer errores y de pivotar – sobre ti mismo y sobre el mercado – manteniendo una mente abierta y una visión clara de los objetivos. Al cultivar una visión de 360 grados de la dinámica dentro de sus organizaciones y los ecosistemas en los que operan, los líderes sin duda estarán mucho mejor preparados para catalizar el cambio y avanzar por los mares agitados de la era digital.

Alexandre Duarte es Vicepresidente de Éxito del Cliente para América Latina en Red Hat. Haz clic aquí para leer más sobre el autor

--Esta columna no refleja necesariamente los puntos de vista de los consejos editoriales de Bloomberg Línea, Falic Media o Bloomberg LP y sus propietarios.

Alexandre Duarte (ES)

Alexandre Duarte (ES)

Alexandre Duarte es Vicepresidente de Consultoría y Capacitación para América Latina en Red Hat. En su carrera profesional de más de 25 años, trabajó en grandes empresas como Dell y Quest, hasta llegar a Red Hat en 2011.

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