Bloomberg — ¿Se puede comparar al dirigente empresarial promedio con un director o productor ganador de un Oscar? En vísperas de la 95ª edición de los premios de la Academia, los que están en la cima de las organizaciones tienen que sin duda estar en Todo en todas partes al mismo tiempo, que resulta ser el título de uno de los nominados de este año.
Dirigir un equipo hacia el éxito suele implicar una presión constante y una campaña permanente, y haberlo hecho en los tres años transcurridos desde el azote de la pandemia mundial no ha sido tarea fácil. Algunos de los éxitos cosechados en este periodo tienen la calidad de estrellas, lo que echa por tierra mi propia suposición poco generosa de que el liderazgo corporativo suele fracasar a la hora de obtener resultados. Los retos del Covid-19 eran tan visibles que ahora es posible ver con bastante claridad lo que ha funcionado bien y lo que no.
Aquí tres conclusiones clave para la alta dirección.
Aceptar la incertidumbre
A menudo se piensa en el liderazgo como un estado sólido. Pero los retos al principio de la pandemia de Covid-19 eran abrumadores e impredecibles, lo que significaba que los líderes tenían que ser flexibles.
Cuando el confinamiento se cernía sobre el Reino Unido a principios de marzo de 2020, Kevin Ellis, presidente y socio principal de PWC en el Reino Unido, se dio cuenta de que para los 25.000 empleados de la empresa la incertidumbre estaba minando la confianza.
Me dijo: “Todos estábamos pendientes de las actualizaciones diarias del primer ministro. Pensamos: Si no puedes resolver la catástrofe médica que estamos viviendo, no puedes resolver el aislamiento del cierre, ¿qué podemos hacer? Puedes decirle a nuestra gente que sus puestos de trabajo están a salvo. Así que nos fijamos en nuestro flujo de caja, nos fijamos en nuestro negocio, nos fijamos en nuestras instalaciones. Y calculamos que, incluso en el peor de los casos, si la situación se prolongaba durante seis meses (y pensamos que seis meses era lo máximo que podía durar), podríamos seguir no sólo pagando a las 25.000 personas que ya estaban aquí, sino cumpliendo las 3.000 ofertas de empleo adicionales que ya se habían hecho efectivamente a la gente”.
Jude Jennison, coach estratégico afincado en Gran Bretaña y autor de Leading Through Uncertainty, escribe que “la incertidumbre requiere un nuevo conjunto de habilidades y un marco en el que flexibilizarse y operar”. El marco de PWC consistía en hacer de la retención de personal una prioridad mediante la tranquilización del personal. Esta estrategia pareció funcionar tanto moral como financieramente: Los ingresos de las operaciones en el Reino Unido y Oriente Medio aumentaron un 12% en el ejercicio cerrado el 30 de junio de 2022. La incertidumbre no va a desaparecer pronto, como sabe cualquier estudiante de la teoría VUCA (volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad), pero es bueno ver un ejemplo tangible de cómo adoptarla.
El doble de experiencia en la mitad de espacio
La segunda lección es que la experiencia de los empleados en la oficina ha cambiado para siempre, y los directivos tienen que averiguar qué significa esto para los inmuebles corporativos.
Denis McGowan, antiguo responsable inmobiliario de Standard Chartered, que se ocupaba de 85.000 personas en 1.500 ubicaciones, dirigió la estrategia de reducir el espacio de 16 millones de pies cuadrados en su punto álgido a 11 millones a finales de 2022. El equipo inmobiliario que dirigía acuñó la frase “el doble de experiencia, la mitad de espacio” para reflejar la ambición de convertir las oficinas restantes en un centro de experiencias. Me dijo que “incluimos en la cartera espacios de colaboración, conexión y colisión porque sabíamos que se trataba de activar espacios para la comunidad de colegas, no solo de proporcionar escritorios”.
Para mí, la lección es doble. En primer lugar, que nadie en el sector inmobiliario empresarial piensa ahora que el espacio de oficinas seguirá teniendo el mismo tamaño o la misma configuración que antes. Y en segundo lugar, que los líderes que ocupan puestos en la c-suite, como los jefes de instalaciones y los gestores de carteras inmobiliarias, están empezando a desempeñar un papel central en el rediseño del trabajo en 2023 y más allá.
Diversificar y delegar el liderazgo
La tercera es una lección sobre diversidad e inclusión, pero que llega a lo más alto de una organización y reconoce -como han hecho tardíamente los Premios de la Academia- que la monocultura no es suficiente. La startup proptech WiredScore pasó de 65 personas en 8 países a principios de 2020 a 145 personas en 36 países en la actualidad. Los cofundadores, William Newton y Tom Redmayne (cuyo hermano actor Eddie no es, por cierto, ajeno a los premios de la Academia) se han centrado sin descanso en delegar el poder a los líderes regionales. Newton me dijo: “Trabajo para ayudarles a resolver los problemas a los que se enfrentan, pero tienen que estar facultados para tomar las mejores decisiones para el crecimiento de nuestra empresa a partir de lo que ven sobre el terreno”.
Las definiciones de liderazgo se cuentan por miles. Baste decir que unos mil días después del inicio de Covid-19, está claro que quienes tienen buenas dotes de liderazgo para manejar la extrema volatilidad en varios ámbitos simultáneamente son los que merecen una ovación.
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