Bloomberg — Shopify se toma en serio la reducción de la “proliferación de reuniones”, el modo en que las reuniones parecen crecer en los calendarios corporativos como setas que se extienden por un césped sombrío.
Anteriormente, la empresa eliminó las reuniones recurrentes de tres o más personas y exhortó a sus empleados a mantener los miércoles libres de reuniones. Ahora, el minorista electrónico con sede en Ottawa ha integrado una calculadora del costo de las reuniones en su aplicación de calendario.
Cuando un empleado intenta programar una reunión de tres o más personas, aparece una pequeña etiqueta roja con una estimación del costo basada en el tamaño de la reunión, su duración y el salario medio de los empleados invitados. Según informan mis colegas de Bloomberg Mia Gindis y Matthew Boyle, “una reunión típica de 30 minutos con tres empleados puede costar entre US$700 y US$1.600”, dependiendo de la función y la antigüedad, y añadir a un ejecutivo puede disparar el costo por encima de los US$2.000.
Algunos elementos de la eliminación selectiva de reuniones de Shopify podrían ser contraproducentes: quizá no sea buena idea recordar a los programadores de reuniones lo bien pagados que están algunos ejecutivos. Además, señala Benjamin Laker, profesor de la Henley Business School del Reino Unido, es “importante recordar que el valor de una reunión no sólo se define por su duración o el número de asistentes, sino también por la productividad y la calidad de las interacciones”. Pero en conjunto, el experimento de Shopify merece la pena.
Según Laker y sus colegas, los mejores y más elevados usos de las reuniones son asignar trabajo al equipo; aclarar políticas u objetivos con los empleados; y discutir con los empleados qué proyectos van bien y cuáles necesitan cambios. Ese tipo de conversaciones merecen la pena. Pero demasiadas reuniones se centran simplemente en difundir información (que podría haber sido un correo electrónico); proporcionar actualizaciones de estado (para eso está Slack); o establecer un plazo para entregar el trabajo.
Las reuniones inútiles son el enemigo nº 1 de los empleados de hoy en día. En un informe de Microsoft de principios de este año, los trabajadores afirmaban que las “reuniones ineficaces” eran el principal obstáculo para hacer las cosas. Una encuesta de 2021 sugería que los empleados asistían a una media de 11-15 reuniones a la semana, y que los directivos y ejecutivos asistían incluso a más. Y otra encuesta reveló que el profesional medio pasa la mitad de su tiempo en reuniones, lo que supone un aumento significativo respecto a hace sólo unos años.
Sospecho que el aumento de las reuniones se debe a varias razones. Quizá parte del cambio se deba a que se está pasando de las conversaciones espontáneas a las planificadas. Esto refleja la forma en que muchos de nosotros nos comunicamos ahora: en lugar de coger el teléfono y llamar a alguien, cada vez es más habitual enviar primero un mensaje de texto rápido: “¿Te parece bien charlar?”. Como cada vez somos más los que trabajamos desde lugares distintos a los de nuestros colegas, las conversaciones no planificadas son más difíciles de llevar a cabo.
Pero esa no es la única razón por la que han proliferado las reuniones. Las nuevas normas organizativas (estructuras más planas, liderazgo más basado en el consenso) pueden hacer necesaria una mayor colaboración. Si no puedes tomar una decisión sin todas las partes interesadas en la sala, no puedes tomar una decisión sin convocar una reunión. Las anticuadas jerarquías descendentes pueden tener algunos inconvenientes, pero al menos hay menos necesidad de reunir a todo el mundo. ¿Quieres una decisión? Pregúntale a la persona mejor pagada.
El diseño de la oficina también influye. Antiguamente (al menos, eso me han dicho), cuando más empleados tenían despachos privados, era más fácil llevar a alguien a tu despacho para hablar un momento. Ahora que tan pocas personas (incluidos los directivos) tienen algún grado de intimidad, cada conversación delicada se convierte en una “reunión” con reserva de sala de conferencias.
Luego está el problema de hacer demasiado. Cuando los líderes de la organización tienen expectativas poco realistas sobre lo que se puede conseguir o simplemente evitan tomar decisiones difíciles sobre qué proyectos zombis matar, los empleados se sobrecargan. Y cuando las personas están demasiado ocupadas, la forma más segura de hacer que respondan es ponerlas en su calendario. ¿Era necesaria esa reunión? En realidad no, pero sin el falso plazo de una reunión, puede parecer imposible captar su atención.
Dadas todas estas, digamos, presiones inflacionistas sobre las reuniones, tiene sentido que los directivos tengan que hacer un esfuerzo activo para mantener bajo el número de confabulaciones.
Recordar a los empleados que “el tiempo es oro” -como dijo a Bloomberg el Director de Operaciones de Shopify, Kaz Nejatian- puede tener algunos inconvenientes. Los profesores de Gestión Cassie Mogilner, Ashley Whillans y Michael Norton señalan en un estudio de investigación que “cuando se induce a la gente a equiparar tiempo y dinero poniendo precio a su tiempo... su comportamiento cambia”. Se vuelven menos serviciales, menos dispuestos a trabajar en proyectos que no estén directamente relacionados con su remuneración, sienten más estrés y pueden volverse más impacientes. En otras palabras, centrarse en el dinero hace que la gente sea un poco más antisocial, pero también puede hacer que trabajen más y durante más tiempo.
Otro problema que la calculadora del coste de las reuniones no resolverá es la programación ineficaz de las reuniones. El problema que tiene la gente con las reuniones no es siempre su número (son una parte importante del trabajo), sino el hecho de tenerlas dispersas a lo largo del día de una forma que hace imposible centrarse en el trabajo en profundidad. Lo ideal sería agrupar las reuniones para que todo el mundo tuviera al menos unas horas al día en las que pudiera concentrarse sin interrupciones.
Aun así, reducir el número total de reuniones tiene sus ventajas. En una encuesta realizada en 76 empresas, Laker y sus colegas descubrieron que reducir el número de reuniones mejoraba la productividad, la responsabilidad y la satisfacción laboral de los empleados, y reducía la sensación de los trabajadores de estar microdirigidos. Dice que a menudo es más práctico designar ciertas mañanas o tardes como libres de reuniones, en lugar de días enteros. “Tener más tiempo libre de reuniones es más importante que tener un día entero sin ellas”.
Sin reuniones, los trabajadores se hicieron cargo de sus propias listas de tareas. La cooperación aumentó a medida que los trabajadores conectaban uno a uno, ya fuera en persona o mediante Slack, correo electrónico o videoconferencia. También hubo menos malentendidos, ya que la gente podía consultar los mensajes de Slack para ver lo que se había decidido, en lugar de recordar mal una conclusión (quizá vaga) de una reunión en persona.
Esto no quiere decir que todas las reuniones sean malas. Muy pocas reuniones pueden ser tan malas como demasiadas, dicen los investigadores: el punto óptimo es probablemente limitar las reuniones a 1-2 días a la semana. Si lo que se necesita para llegar a ese nivel es una calculadora del coste de las reuniones, es un cálculo que valdrá la pena.
Esta nota no refleja necesariamente la opinión del consejo editorial o de Bloomberg LP y sus propietarios.
