:quality(75)/cloudfront-us-east-1.images.arcpublishing.com/bloomberglinea/FS7HNNZDHVGU7BCTYBRZET7RRY.gif "De empresa familiar a dinastía: así transitan las grandes fortunas en la región")
Bloomberg Línea — Las empresas familiares en Latinoamérica han guiado buena parte del desarrollo económico de la región y constituyen una columna vertebral para muchos mercados, al punto de que representan el 75% de todas las compañías de más de US$1.000 millones de la región y el 60% de su producto nacional bruto, de acuerdo con cifras de la escuela de negocios francesa INSEAD.
Pero no todas las empresas familiares llegan a convertirse en dinastías y sobrepasar las 4 o 5 generaciones, lo que sigue siendo uno de sus mayores desafíos.
Bloomberg Línea exploró las historias de empresas como Magazine Luiza (Brasil), Femsa (México), Alquería (Colombia), entre otras, junto a la opinión de expertos, para conocer los pormenores de las empresas familiares de América Latina, los retos que han sorteado a lo largo de las décadas y las implicaciones que conlleva mantener un liderazgo familiar a medida que crecen y se expanden en la región.
:quality(75)/cloudfront-us-east-1.images.arcpublishing.com/bloomberglinea/PDHEHHHRXRFHJPBGJKV3A77FZ4.jpg "Las empresas familiares están sufriendo por la pérdida de herederos")
La fórmula para longevidad de las empresas familiares
Para dimensionar la fortaleza de las empresas familiares en la región, es clave conocer lo que ocurre con ellas. Por ejemplo, en Brasil, la mayor economía de la región, las 10 empresas familiares más poderosas del país tuvieron ingresos por más de US$245.900 millones, de acuerdo con cifras divulgadas en 2023 por la consultora EY y la Universidad de St. Gallen de Suiza.
La brasileña JBS S.A. (JBSS3) es la empresa de origen familiar (los Batista) más grande en términos de ingresos en Latinoamérica, con US$65.000 millones y unos 250.000 empleados, seguida por la mexicana América Móvil SAB (AMXB) -familia Slim-, con US$41.600 millones y unos 181.205 colaboradores.
¿Pero cómo llegan a convertirse estas empresas en grandes emporios? La minorista brasileña Magazine Luiza (MGLU3) tiene pistas de la fórmula.
La millonaria brasileña Luiza Trajano, precursora de la empresa, tiene clara la política para la longevidad de esta compañía que ya va en la tercera generación: “quien viole los principios fundamentales de la organización, sea quien sea, sale por justa causa”. La filosofía es clara: “El primer ejemplo es el de la familia”.
Dice que sus claves incluyen pasión por la institución, dejar claro lo que se quiere para la empresa y tener definido un código de conducta. La empresa tiene acuerdos comerciales entre la familia desde 1974 y con su entrada en bolsa en 2011 ya estaba definida toda la línea de sucesión.
Aquí, nunca, desde que yo soy pequeña, nadie compró una cosa pensando en tomar dinero de la empresa. Nunca compró un producto de Magazine si no pagó. Incluso mi tía, que vivía cerca de la tienda en Franca, iba con la tarjeta de crédito y compraba como un cliente normal. Yo, la misma cosa. Pagamos cada mes todo lo que debíamos de la tienda porque todo tiene que ser comprado. El primer ejemplo tiene que ser de la familia.
Luiza Trajano, de Magazine Luiza
Magazine Luiza, fundada en 1957, actualmente es comandada por su hijo, Frederico Trajano, actual CEO. La compañía llegó a convertirse en uno de los principales gigantes del retail y el comercio electrónico bajo la dirección de Luiza Trajano, cuya fortuna ha sido estimada en los US$1.100 millones, de acuerdo con cifras de Forbes. Actualmente, la familia Trajano tiene la mayor participación en la compañía con el 58%.
La empresa fue fundada por su tía (recientemente fallecida), que era vendedora en Franca, una ciudad en el interior del estado de São Paulo, y nunca tuvo hijos. “Ella comenzó una empresa muy pequeña, compró una pequeña tienda en la ciudad llamada Cristaleira, hizo una transición y ella hizo una campaña en la ciudad en la única radio que había para que las personas escogieran el nombre y ellos eligieron Magazine Luiza”, dijo la empresaria en entrevista con Bloomberg Línea.
En medio de un negocio de venta al por menor, todavía muy informal, en 1995 adoptaron los procesos de auditoría de la empresa, lo que les facilitó el crecimiento. En la actualidad, Magazine Luiza cuenta con 20 centros de distribución y más de 1.400 tiendas físicas en Brasil.
“La familia siempre intervino (en el futuro de la compañía), pero siempre respetando (...) las jerarquías, independientemente de si es de la familia o no. Lo que yo acostumbro a decir a la familia es que un padre tiene que tener coraje para formar al que quiere ser dueño, para saber hacer las cosas bien”, señaló Trajano.
En su perspectiva, “el mayor error de las familias es cuando empiezan a mezclar las cosas. Dueños, todos los hijos van a ser, pero unos nacieron para ser dueños y otros para ser gestores. Y esa separación es muy importante”, apuntó.
Afirma, además, que en momentos de crisis es vital poner “a la empresa en primer lugar”. “Cuando estamos en una situación de crisis nos preguntamos: ¿Qué es lo mejor para la empresa ahora, por qué pasó esto y cuál es la lección?”.
Recientemente, Magazine Luiza informó que va a realizar un aumento de capital de R$1.250 millones (US$250,36 millones).
De empresas familiares a negocios diversificados
Un segundo ejemplo está en México, la segunda economía más grande de la región. Allí, la familia Garza tiene una amplia tradición en los negocios y es considerada una de las más ricas del país, con múltiples inversiones que se consolidaron inicialmente en Monterrey (Nuevo León). Pero no solo eso, sino que ha sabido diversificar su negocio y, por tanto, su riqueza.
Isaac Garza Garza (1853 -1933) fundó en 1890 la Cervecería Cuauhtémoc, empresa precursora de Femsa (FEMSAUBD), la mayor embotelladora de Coca-Cola en el mundo. La organización se creó con 72 empleados y para el cierre de 2023 había alcanzado una cifra superior a los 350.000 colaboradores.
La sede de Fomento de Económico Mexicano (Femsa) se encuentra en Monterrey, pero cuenta con operaciones en 18 países y tres verticales principales de negocio: retail, bebidas y digital. En las operaciones de retail destaca la operación de OXXO, el mayor operador de retail de proximidad en las Américas, que es comandado por la millonaria mexicana Eva Gonda, viuda de Eugenio Garza Lagüera, el expresidente de Femsa.
En los años setenta, incursionó en el comercio detallista como parte de su estrategia comercial cervecera, y al paso de las décadas logró ser el mayor jugador en el comercio de proximidad en el continente americano, creciendo actualmente a un ritmo superior a cuatro tiendas nuevas por día.
:quality(75)/cloudfront-us-east-1.images.arcpublishing.com/bloomberglinea/3MXVAEEXNVE4BPURWVPGWLUJ2U.jpeg "FEMSA de México cae debido a reorganización de la dirección y ganancias que no cumplen")
Femsa es una empresa con una participación importante de un grupo de familias mexicanas, varias incluso descendientes de los fundadores originales de la empresa en el siglo XIX. Sin embargo, también es una empresa cuyos títulos están listados en los mercados bursátiles de México y Nueva York y tiene, por tanto, las estructuras y gobernanza de una empresa pública, explicó a este medio el director de Relación con Inversionistas de la compañía mexicana, Juan Fonseca Serratos.
Don Eugenio jugó un rol elemental en el desarrollo y evolución de Femsa durante gran parte del siglo XX, predicando con el ejemplo y dejando un legado que perdura hoy. Los principios de su ideario giran en torno al respeto, el trabajo honesto, la verdad y la disciplina. Estos valores fundamentales son totalmente aplicables a la vida empresarial, y se convierten en cimientos indispensables para lograr el éxito a través del tiempo.
Juan Fonseca Serratos, director de Relación con Inversionistas de FEMSA
Durante esa transición a lo largo de las décadas, el ejecutivo destaca que la compañía ha mostrado resiliencia desarrollando y atrayendo talento, institucionalizando sus operaciones, adoptando buenas prácticas y manteniéndose flexible y adaptable a los cambios.
“El desarrollo de talento es un elemento indispensable para atender una estrategia de crecimiento acelerado, que además nos lleve a permanecer en el tiempo. A través de todas nuestras operaciones, y para todos los roles, es necesario contar antes que nada con el equipo correcto, y planear a futuro para acomodar movimientos, promociones, adquisiciones”, apuntó.
El año pasado, Femsa continuó con su plan de desinversión con la venta de la participación de US$1.700 millones en Envoy, que ofrece una serie de servicios de alimentos y embalaje, pero conservó una participación del 37% en la organización. Así también concretó la venta de prácticamente la totalidad de sus acciones en Heineken. La firma mexicana también vendió una participación de US$1.400 millones en Jetro Restaurant Depot.
El peso económico de las empresas familiares y el reto de la longevidad
En el mundo, las compañías familiares representan hasta el 85% de todas las organizaciones, hasta el 70% del PIB en las economías y entre el 60% y el 70% del empleo global, de acuerdo con cifras de diferentes fuentes consultadas por Bloomberg Línea. De hecho, si se juntaran solo las 500 empresas familiares más grandes del mundo, resultaría en la tercera economía más importante en tamaño, después de la de EE.UU. y China.
“Su importancia está estrechamente entrelazada con el poder y la influencia política. Estas controlan a menudo partes significativas de la economía, especialmente en sectores como la industria, la agricultura y las finanzas”, explicó a Bloomberg Línea Martin Roll, experto global en empresa familiar y family office en Martin Roll Company.
:quality(75)/cloudfront-us-east-1.images.arcpublishing.com/bloomberglinea/6SFY4NEXMFDU3OGTTVIELXCOGQ.jpg "Fortunas heredadas en América Latina y el mundo")
Las empresas familiares “son críticas para el desarrollo económico y social de los países, por ende, la relación que tienen con los partidos gobernantes no puede ignorarse y siempre están en constante búsqueda de un delicado equilibrio”, manifestó a Bloomberg Línea en Colombia el socio y líder en el área Family Business en la firma de servicios profesionales británica EY, Jorge Oscar Piñeiro.
Pero así como su influencia se refleja en el poder económico e incluso político que adquieren, se estima que un 70% de las empresas familiares en la región no pasan a la tercera generación, por lo que los analistas consideran crítico educar a sus miembros y ayudarlos a lograr la longevidad de sus negocios para así transformarse en verdaderas dinastías empresariales. De acuerdo con INSEAD, casi dos tercios de las empresas acaban siendo liquidadas o vendidas por sus fundadores.
Si bien existe una tendencia a asociar a las empresas familiares con las organizaciones pequeñas y poco estructuradas, ello resulta algo bastante alejado de la realidad. Lo que realmente define a una empresa familiar no es el tamaño, ni calidad de su gestión directiva, sino el hecho de que la propiedad y dirección están en uno o más miembros de un mismo grupo familiar, de que existe la firme intención de la empresa siga en propiedad de la familia
Socio y líder en el área Family Business en la firma de servicios profesionales británica EY, Jorge Óscar Piñeiro.
Por ello, la longevidad de estas empresas estaría estrechamente relacionada con la formación de las siguientes generaciones frente al desarrollo de estrategias en capital social, el intelectual, el estructural, el emocional, el familiar, el humano, el económico o financiero y hasta el espiritual, de acuerdo al autor e investigador experto en legados familiares Raúl Serebrenik.
Las empresas familiares, especialmente las de carácter dinástico, suelen dar prioridad a la estabilidad a largo plazo frente a las ganancias a corto plazo. Este enfoque puede contribuir a un desarrollo económico sostenido, ya que es menos probable que estas empresas participen en prácticas especulativas o volátiles, indicaron los especialistas consultados por este medio.
En opinión de Serebrenik, el impacto de las dinastías familiares “no lo han entendido o digerido ni los gobiernos de la región, ni los economistas en general”. “Durante mucho tiempo, el sistema nos vendió la idea de que para que una organización prospere y perdure en el tiempo solo puede hacerlo cuando se logran profesionalizar y corporatizar, excluyendo el elemento familia al máximo”, añadió.
Mi pregunta sería: ¿qué deberíamos estar haciendo en cada uno de nuestros países para lograr que más y más empresas familiares logren organizar e implementar su estrategia de continuidad de la manera más eficiente posible?
Raúl Serebrenik, experto en legados familiares
El reto de la sucesión: cuando los hijos no hacen parte del negocio
Alquería es una productora de leche colombiana que fue fundada en 1959 por Jorge Cavelier Jiménez y su hijo, Enrique Cavelier Gaviria. Cavelier Jiménez, médico de profesión, creó la compañía bajo el concepto de pasteurizar la leche y evitar que las personas la tomaran cruda.
La tecnificación ha sido fundamental en el desarrollo de la empresa. Al principio, Alquería reemplazó las botellas de vidrio por envases de cartón parafinado, lo que marcó un hito en la distribución de productos lácteos en el país. Luego, pasaron al uso de bolsas plásticas, que aún se utilizan en la actualidad.
Desde 1992, la empresa ha estado bajo la dirección de Carlos Enrique Cavelier Lozano, la tercera generación en la empresa, quien cuenta que llegó a la compañía por solicitud de su padre, dejando de lado sus actividades anteriores, más centradas en la función pública y la política.
Según el directivo, su padre sentía que ya estaba preparado para la transición de mando, pero no le había comunicado nada al respecto y estaba esperando que él se uniera al negocio en el momento adecuado, ya que estaba más entusiasmado con otras actividades en ese momento. “Él entendía que había que pasar a otra etapa y que necesitaba un poco de ayuda de sus hijos”, expresó a Bloomberg Línea. Pero mantener el legado familiar es precisamente uno de los desafíos para la organización.
Cavelier Lozano tiene cuatro hijos con su esposa María Teresa Piedrahita. Enrique y Pablo son los mayores, gemelos, que se han dedicado a la arquitectura y la economía, respectivamente; Ana María; vinculada al sector de la pedagogía; y Pedro, quien se ha inclinado al deporte. Ninguno, hasta ahora, está vinculado a la empresa familiar.
Y aunque se busca que la compañía siga siendo un negocio de la familia, Cavelier señala que él es el único miembro que trabaja actualmente en Alquería, y no en funciones operativas, sino como presidente de la Junta Directiva. La empresa se encuentra entre los principales comercializadores de lácteos en Colombia, con ingresos operativos que alcanzaron los COP$1,15 billones (US$3.785 millones) al cierre de 2022, según cifras recopiladas por Euromonitor.
“Hoy en día contamos con una gerencia profesional muy sólida. Yo sigo muy involucrado porque disfruto mucho estar en Alquería tomando decisiones, colaborando en proyectos y observando cómo se mejoran las productividades”, indicó. En la actualidad, uno de los principales socios de la empresa es Mesoamérica, un fondo costarricense presidido por Luis Javier Castro, que compró el 35% de las acciones de la compañía en 2019.
:quality(75)/cloudfront-us-east-1.images.arcpublishing.com/bloomberglinea/3XQB2NIUI5GAXHXZ46HU2D2K3E.jpg "Estos son los libros que recomiendan los principales CEOs de Colombia para 2024")
La estructura de la empresa familiar en LatAm y el papel de los ‘family office’
Algunas de las características particulares de la empresa familiar en LatAm incluyen una arraigada tradición e historia multigeneracional, “lo que fomenta un fuerte sentido del legado familiar y la conexión con la sociedad”, manifestó Martin Roll, experto global en empresa familiar y family office.
Explica que en América Latina la propiedad tiende a estar más concentrada en la familia, lo que refuerza el compromiso de preservar el control y la toma de decisiones dentro de la unidad familiar. En las empresas familiares latinoamericanas, sus miembros suelen ocupar puestos directivos clave, y el nepotismo puede influir en la toma de decisiones.
Al respecto, reflexiona que en EE.UU., aunque los miembros de la familia pueden ocupar puestos cruciales, suele haber un mayor énfasis en la gestión profesional, y la competencia y el mérito desempeñan un papel importante en los nombramientos.
Ya en temas de sucesión, en América Latina la planificación implica “navegar por intrincadas tradiciones familiares, relaciones y la preservación de la riqueza y el estatus”. Además, las empresas familiares latinoamericanas suelen implicarse a fondo en iniciativas de responsabilidad social, contribuyendo al desarrollo de la comunidad y a la filantropía.
Para Andrés Ibarra Castañeda, codirector de la comunidad global Family Office Exchange (FOX) para Colombia, Centroamérica y el Caribe, la gestión del patrimonio se ha institucionalizado y profesionalizado entre las familias poderosas de la región, dado que este tipo de protocolos se han vuelto más accesibles y ya no son exclusivos de familias extremadamente adineradas. FOX, fundada en 1989, es una organización que reúne a familias, ejecutivos de family offices y asesores de confianza, para acompañar a las familias en la gestión de sus empresas.
¿Cómo se entiende ahora esta gestión? La idea es tener un concepto estructurado que permita que las tecnologías y metodologías se adopten con mayor facilidad, lo que implica que la familia trascienda a través de una gestión más institucional de la empresa, dijo el líder de esa asociación global de family offices.
En su opinión, si se comprende que esta estructura prioriza lo familiar sobre lo empresarial, entonces se está hablando de una organización que pone un fuerte énfasis en los valores, la educación y el legado que desea dejar en el mundo.
Lo más complejo: el paso de empresa a dinastía familiar
El hecho de que una persona pueda ser a la vez propietario, gestor y familia -formando parte de tres sistemas interrelacionados- genera una de las organizaciones más complejas del mundo, opina el experto de EY, Jorge Oscar Piñeiro.
Lo que realmente define a una empresa familiar “no es el tamaño, ni calidad de su gestión directiva, sino el hecho de que la propiedad y dirección están en uno o más miembros de un mismo grupo familiar, de que existe la firme intención de que la empresa siga en propiedad de la familia”, manifestó.
En el criterio estricto, añade Serebrenik, las dinastías empresariales se consolidan cuando el legado familiar se extiende más allá de 4 o 5 generaciones. “Apenas en el paso de una tercera a cuarta generación es cuando se comienza a consolidar la dinastía familiar”, dice.
El concepto de dinastía se aplica “a cualquier sucesión hereditaria de determinados cargos o funciones sociales dentro de la misma familia, en cuyos individuos más destacados, durante varias generaciones, se perpetúa el poder o la influencia política, económica, cultural o de otra índole”, complementó Piñeiro.
En los años 90, los profesores John Davis y Renato Taguiri idearon el Modelo de los Tres Círculos para brindar claridad a las complejas dinámicas que caracterizan a las empresas familiares.
:quality(75)/cloudfront-us-east-1.images.arcpublishing.com/bloomberglinea/JEQRQB5D3VAN7GEGPWADRWSW5M.jpg "Negocios familiares, ¿Cómo están y cuál es su futuro en la actual coyuntura?")
Este modelo conceptual comprende tres esferas interconectadas: familia, empresa y propiedad.
Cada esfera representa un dominio específico de interés dentro del contexto de una empresa familiar. El círculo familiar abarca las relaciones entre los miembros de la familia, el círculo empresarial se centra en las operaciones comerciales clave, mientras que el círculo de propiedad engloba los aspectos legales y financieros relacionados con la propiedad de la empresa.
El propósito principal de este modelo es proporcionar una estructura analítica para entender mejor y gestionar eficazmente las complejas interrelaciones dentro de las empresas familiares.
Los siete grupos que se constituyen son:
- Miembros de la familia que no son propietarios y no trabajan en la empresa.
- Propiedad.
- Empleados de la empresa que no son miembros de familia y no son propietarios.
- Miembros de familia que son propietarios y no trabajan en la empresa.
- Miembros de familia que no son propietarios y trabajan en la empresa.
- Propietarios que no son miembros de la familia y trabajan en la empresa.
- Miembros de la familia que son propietarios y trabajan en la empresa.
Serebrenik menciona que las empresas familiares norteamericanas llevan una gran ventaja, puesto que su sistema político, económico y cultural ofrece una tierra fértil para que prosperen y se fortalezcan, entendiendo que deben prestar o vender productos y servicios de valor agregado para las personas y sociedades donde participan.
“Por el otro lado, la cultura de emprendimiento, que es admirada por la sociedad norteamericana e incentivada desde edades tempranas, se practica casi que a diario; mientras que en muchos países de Latinoamérica la riqueza es hipócritamente despreciada o sinónimo de aprovechamiento de conexiones o resultado de unos pocos privilegiados por falta de oportunidades”, dijo.
Esta visión es compartida por Martin Roll, al considerar que las empresas familiares latinoamericanas pueden navegar por un panorama más complejo marcado por la inestabilidad política, la corrupción y la diversidad de normativas: “Por el contrario, las empresas familiares estadounidenses operan dentro de un marco normativo generalmente estable y predecible”.
De hecho, cree que la estabilidad económica y política general de Latinoamérica incidirá en las perspectivas de las dinastías familiares en el futuro: “Las condiciones económicas favorables y los entornos políticos estables proporcionan un telón de fondo propicio para el crecimiento empresarial”.
Más de un reto para las empresas familiares
Las perspectivas de las empresas y las dinastías familiares en América Latina están sujetas a una serie de factores, entre los que están la evolución de la dinámica empresarial, las transiciones generacionales y las tendencias económicas y sociales en general.
“El proceso de cambio generacional en las empresas familiares puede influir significativamente en su futuro. El éxito de las transiciones requiere una planificación eficaz de la sucesión, una comunicación abierta y la voluntad de aceptar la innovación y el cambio”, indicó Roll, experto global en empresa familiar y family office.
En visión del experto, la generación más joven puede aportar nuevas perspectivas, habilidades y una mayor apertura a los avances tecnológicos y “la forma en que las dinastías familiares afronten esta transición desempeñará un papel crucial en su sostenibilidad”.
En perspectiva de los expertos, los principales retos para las empresas familiares en la región incluyen:
- Mantener sus negocios relevantes y con buenos márgenes de rentabilidad.
- Abordar los procesos de internacionalización como parte de su estrategia de diversificación con el fin de mitigar los riesgos políticos y económicos de la región.
- Requieren adaptarse a las nuevas tendencias, sobre todo en la parte tecnológica y a los nuevos modelos de negocios, para seguir manteniendo su capacidad de resiliencia y lograr aprovechar las oportunidades que los movimientos del mercado generan.
- Fomentar la formación y educación apropiada de las nuevas generaciones.
- La incorporación de las nuevas generaciones dentro de la organización familiar, generando una cultura de liderazgo generacional.
En el contexto de Latinoamérica, estas compañías se enfrentan, además, a otros desafíos como los cambios en el mercado derivados de la globalización, los avances tecnológicos y los cambios en el comportamiento de los consumidores.
Muchas dinastías familiares de América Latina están profundamente arraigadas en el tejido cultural y social de sus respectivos países. A menudo asumen funciones que van más allá de los negocios, implicándose en la preservación cultural, la educación y otras áreas que contribuyen al bienestar general de la sociedad. Una ventaja que a menudo se subestima es que las dinastías familiares pueden proporcionar una fuerza estabilizadora durante las crisis económicas y políticas. Su capacidad para perdurar y adaptarse a largo plazo puede contribuir a la resistencia económica general.
Martin Roll, experto global y distinguished fellow en INSEAD Business School
Por lo anterior, “las dinastías familiares que puedan adaptarse a estos cambios adoptando la innovación, la transformación digital y la diversificación de mercados, probablemente prosperarán”. De allí que es importante que las empresas familiares comprendan y se adapten a estos cambios para estar mejor posicionadas y aprovechar las nuevas oportunidades.
