Bloomberg — El caos operativo en que se vio sumida Southwest Airlines Co. (LUV) durante el ajetreado periodo vacacional fue una crisis que se gestó durante décadas.
Tras un colapso que provocó la cancelación de 16.700 vuelos y puede costar a la aerolínea más de 800 millones de dólares, la culpa ha recaído en un anticuado sistema de programación de tripulaciones y una inusual red de rutas punto a punto. Southwest se vio desbordada e incapaz de adaptarse a la fuerte tormenta que azotó Estados Unidos.
Pero detrás de estos problemas concretos hay un equipo directivo aislado que, según los críticos, carece de la imaginación y los conocimientos tecnológicos necesarios para evitar este tipo de crisis. Aunque la cultura de “bootstrap” inculcada por el cofundador Herb Kelleher convirtió a Southwest en una de las mayores aerolíneas del país, el tamaño de la empresa exige ahora nuevas formas de pensar e invertir en innovación.
“Uno se pregunta si no hay aquí una especie de correlación o causa y efecto, ya que tenemos un consejo de administración bastante arraigado y estancado, un equipo de liderazgo que crece por sí mismo desde que era una aerolínea muy pequeña y rudimentaria”, afirma Keith Meyer, director global de la práctica de CEO y consejos de administración de la empresa de búsqueda de ejecutivos Allegis Partners. “Una cultura basada en el fundador sólo puede llevarla hasta cierto punto”.
Una aerolínea llena de veteranos
Southwest está llena de veteranos. Bob Jordan, que asumió el cargo de consejero delegado en febrero, lleva 34 años en la aerolínea. El director financiero y el jefe de comunicaciones llevan 30 años cada uno, mientras que el director comercial y el director jurídico llevan al menos 20 años. Lo más parecido a un novato entre los altos directivos de Southwest podría ser el Director de Operaciones, Andrew Watterson, que se incorporó hace una década procedente de Hawaiian Airlines.
Jordan no lo ve como un problema.
“Siempre nos hemos sentido orgullosos de haber desarrollado líderes aquí y de tener gente con tanta antigüedad”, dijo en una entrevista. “Tienen un conocimiento muy profundo de la aerolínea, un conocimiento funcional y una relación muy profunda que te sirve tanto en tiempos normales como cuando te metes en un incidente como éste”.
Aviación “rezagada”
Southwest no es la única que contrata desde dentro. La cúpula directiva de American Airlines Group Inc. llevaba junta desde mediados de los noventa, primero en America West Airlines y luego en US Airways antes de fusionarse con American. El grupo comenzó a fracturarse cuando Scott Kirby se trasladó a United Airlines Holdings Inc. en 2016 y más tarde se convirtió en CEO allí.
“La industria de la aviación en general ha sido un poco rezagada en experimentar con ejecutivos de fuera, por no hablar de sus juntas”, dijo Jason Hanold, CEO de la firma de búsqueda de ejecutivos Hanold Associates.
Pero Southwest se encuentra en una posición única, con los retos de una gran aerolínea y la mentalidad de una pequeña”.
La aerolínea, que empezó a volar entre un puñado de ciudades de Texas en 1971, se ha convertido en un gigante que ha transportado más pasajeros nacionales que ninguna otra aerolínea en los últimos años. Esa expansión ha añadido complejidad a su sencillo modelo de negocio, y las presiones de costes resultantes hacen que a menudo no pueda ofrecer las tarifas más baratas.
El afán de la aerolínea por rentabilizar cada dólar también la ha hecho más conservadora que otras compañías en un sector muy regulado y centrado en la seguridad, que premia la coherencia, según Samuel Engel, Vicepresidente Senior de Innovación de ICF y ex Jefe del Grupo de Aviación de la consultora. Se apoya más en iniciados por “la creencia continua de que Southwest es diferente”.
Los 13 miembros del consejo de Southwest tienen una antigüedad media de casi 12 años, frente a los seis y medio de Delta Air Lines Inc. y American y los cinco y medio de United, que acordó una renovación del consejo en 2016 a instancias de inversores activistas. Ninguno de los consejeros de Southwest tiene experiencia en tecnología.
La aerolínea tiene una larga reputación de ser lenta en la adopción de nuevas tecnologías, y pasó años implementando un nuevo sistema de reservas y actualizando sus operaciones de mantenimiento. Ahora se está gastando 2.000 millones de dólares en mejorar un sistema Wi-Fi deficiente, añadir tomas de corriente en los asientos e instalar compartimentos superiores más grandes.
“Southwest es la mayor aerolínea nacional de EE.UU. y debería empezar a comportarse como tal”, afirma Helane Becker, analista de Cowen Inc. en una nota de investigación. “Probablemente hay mucha gente inteligente en tecnología que está siendo despedida de empresas tecnológicas que podrían ayudarla”.
Talón de Aquiles
Southwest ha reconocido haber postergado las actualizaciones de su sistema de programación de tripulaciones a otras mejoras, a pesar de las quejas de larga data de pilotos y auxiliares de vuelo. Watterson calificó el sistema de “talón de Aquiles” en la avería de diciembre.
La aerolínea ha dicho que está analizando todos los aspectos de las operaciones para averiguar qué produjo el fallo y espera llegar a conclusiones “rápidamente”. No ha dicho cuántos pasajeros se vieron afectados, pero la compañía está reembolsando a los viajeros los vuelos cancelados y los hoteles, comidas y otros gastos relacionados.
Sus acciones han caído ligeramente desde el fiasco de los viajes, aunque el mercado en general ha subido. Southwest cayó un 21% en 2022, el segundo peor resultado entre las cinco mayores aerolíneas estadounidenses. Según Nir Kossovsky, consejero delegado de la aseguradora de riesgo reputacional Steel City Re, el daño reputacional puede provocar más volatilidad, y sus acciones registrarán un rendimiento inferior al del índice S&P 500 en un 5% en los próximos dos meses.
Jordan dijo que está comprometido a volver a encarrilar la empresa, cueste lo que cueste.
“Llevamos 51 años funcionando muy bien”, afirmó. “Este único acontecimiento, que es significativo, no nos definirá”.
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