Las lecciones del emprendedor que levantó US$1,65 millones y luego tuvo que cerrar su startup

Bloomberg Línea — En una época en la que fundar una startup parece estar de moda, los cierres de rondas de capitalización y ventas millonarias suelen acaparar los titulares. Sin embargo, las historias de caídas y fracasos también son comunes.

Bloomberg Línea conversó con Pablo Szefner, un francés radicado en España y que hace tan solo unos meses tomó la decisión de cerrar su última startup fundada: Moonoa. Esta fue una eHealth que en mayo de 2021 levantó 1,54 millones de euros (US$1,65 millones) a través de la firma de capital de riesgo Seedrocket 4founders, a la cual acudieron también la firma K Fund y otros reconocidos ‘business angels’ como Eneko Knorr, Albert Armengol, Albert Serrano, entre otros.

VER +

El 2023 fue un mal año para las startups, con quiebras y valoraciones más bajas: informe

“No se puede endulzar demasiado, 2023 fue un año duro para las startups”, dijo Peter Walker, jefe de visión de Carta Inc., empresa de gestión de capitales

Szefner relató los años de altos y bajos que tuvo Moonoa, una empresa que buscaba ser la solución digital contra el insomnio, así como el proceso de conseguir capital y administrarlo a lo largo del tiempo, mientras que los modelos de negocio que intentaron para la startup simplemente no funcionaron.

El emprendedor francés, de reconocida trayectoria por haber fundado Fab Shoes y venderla después a Techstyle, así como vincularse como inversionista en empresas como Bold, Cocunat, Hubuc, entre otras, también narró las dificultades de aplicar los consejos que a otros emprendimientos es “sencillo” otorgarles.

La siguiente entrevista fue editada por motivos de extensión y claridad:

Bloomberg Línea (BL): Cuando se funda una empresa o startup es porque hay motivos para confiar en que puede salir bien. ¿Cuál era la idea con Moonoa y cómo surgió esta idea?

Pablo Szefner (PS): Allí por 2018-2019, tuve muchos problemas de sueño y la problemática con la que me encontré fue que había dos cosas que podía hacer básicamente. La primera cosa que podía hacer, era medir el sueño, y la manera de medir el sueño era con pulseras o con aplicaciones. Y eso básicamente me daba un número al final, es decir, cómo he dormido y me daba algunos gráficos, pero cómo mejorar eso, no me lo decía.

Y la otra cosa que podía hacer era tomar unas pastillas. Y yo no tenía ganas de ser para nada adicto a este tipo de pastillas. Entonces descubrí un nuevo método, en el que hay que aprender a entender qué hay que hacer durante el día para dormir mejor durante la noche, y a entender cuáles son tus pensamientos para que no te impidan dormir bien durante la noche. Y bueno, pues hice ese programa y me funcionó. Y al funcionarme, pues lo que tenía ganas de hacer era digitalizarlo para que llegara al número mayor de gente. Ese era el primer punto.

El segundo punto, era que yo había lanzado marcas en diferentes verticales dentro de Internet. Había lanzado en el sector de viajes, había lanzado en el sector de la moda y había, o en modo advisor o en modo inversor, lanzado diferentes verticales, pero no en salud. Y en salud era muy difícil en ese momento crear marcas dirigidas a un público P2C, o sea, al público final. Entonces me dije, bueno, pues voy a intentar crear marcas dirigidas a través de la tecnología, a través de los datos, que ayude a prevenir enfermedades. Así nació Moonoa.

BL: ¿Hubo algún referente de una startup que tuviera un servicio similar o un modelo de negocio similar para que identificara que podía andar eso que proponía?

PS: Sí, nosotros empezamos con un referente que se llama Noom. Noom hacía lo mismo que nosotros a nivel de terapias conductuales y cognitivas, pero en referente a la pérdida de peso. O sea, lo que te explicaba era lo que tenías que hacer, no solamente lo que tenías que comer, pero también cómo estructurar tus pensamientos para perder peso. Y Noom era una empresa que facturaba casi 300 millones de euros en ese momento. Nuestro objetivo era ser el Noom del sueño.

Eso era algo que nadie había conseguido y nadie había lanzado. Todos los otros referentes de la mejora del sueño a nivel digital eran todos o trackers, o sea, medidores del sueño, que son centenares de millones de descargas, o muy pequeñas startups que, bueno, habían levantado mucho dinero, pero sobre todo dirigido a un público B2B, o sea, para las grandes aseguradoras, para los servicios de seguridad social o cosas así. A nivel de B2B había muy, muy poco.

BL: En ese proceso, ¿cuántos registros o usuarios activos mantenía Moonoa en el momento de lanzar el producto y cuando no se había incluido un muro de pago para usarlo?

PS: Pues nosotros empezamos de manera gratis el producto para aprender, y dar la posibilidad a la gente de utilizar el producto y de entender el modelo de negocio. Y bueno, muy rápidamente llegamos a cifras relevantes. Empezamos con 100.000, 200.000, 300.000 usuarios. Y eso ayudó a entender cómo mejorar el producto, mejorar el onboarding, entender cómo Moonoa estaba realmente ayudando a la gente a dormir mejor, y hacer seguimiento de los datos para entender qué es lo que funciona, qué es lo que no. Esa fase de aprendizaje nos fue muy útil.

Además, la realidad es que cuando tienes un programa del sueño que está relativamente bien hecho, bien estructurado, con un diseño bueno, con una marca interesante y bueno, pues la viralidad es bastante fuerte.

BL: ¿Cómo fue el proceso para levantar capital para Moonoa? Fueron 1,5 millones de euros. No es una idea de negocio tan común.

PS: Hice un “poco de trampa”. Para mí, levantar una ronda no fue relativamente complicado. Es decir, yo vengo de la industria, esta es mi tercera startup, he invertido mucho, conozco bastante gente y eso hace que para mí levantar capital no fuera muy complicado.

La idea era un millón y medio de euros. El problema de la salud es que es muy caro. El objetivo de ese millón y medio no era conseguir el pre-equilibrio, es decir, ganar dinero, sino demostrar que hay un mercado, que hay un producto que responde a una necesidad de mercado y que hay un potencial modelo de negocio que tiene sentido.

El objetivo no era conseguir un millón de usuarios que van a pagar cada uno un euro y medio y después ya tenemos un modelo de pre-equilibrio. No. El objetivo era garantizar ese dinero, crear el producto, demostrar que hay un mercado, demostrar que hay necesidad y demostrar la necesidad que podía ser tan simple como llegar a 50.000 o 60.000 euros de ventas al mes. No se necesitaba mucho más.

VER +

¿Es hora de revisar el modelo económico de Bolivia? La presidenta de uno de sus mayores bancos cree que sí

Bloomberg Línea conversó con la presidenta del directorio del Banco FIE en Bolivia, quien expuso su postura sobre el modelo económico del país y el trabajo de ‘relojeros’ que están haciendo los banqueros ante la caída de reservas del Banco Central

BL: ¿En qué momento se decide poner un muro de pago? ¿A qué tenían acceso esas personas y por qué no se quedaron?

PS: Nosotros entonces lo pusimos gratis y allá por octubre o noviembre del 2021 decidimos que lo que había que hacer empezar a cobrar, para entender las necesidades del cliente de pago, que no siempre son las mismas que las necesidades del cliente gratis, que sabemos que no va a pagar nunca.

Entonces pusimos el muro de pago y ya directamente ahí no quedó nadie. ¿Cuál era la diferencia entre gratis y de pago? Es que la persona gratis solamente tenía derecho a una semana de producto. La persona gratis solamente podía trackear sus noches, pero no entender qué es lo que hay que hacer para mejorar sus noches. O sea, nosotros dimos el tracker de manera completamente gratuita, pero el modelo de pago era qué hay que hacer para mejorar el sueño, que era el producto.

Y lo que vimos es que el sueño es un problema, pero hay dos tipos de personas: los que dicen es un problema para el que no se justifica pagar. Y del otro lado es un problema terrible: se justifica pagar, sí, pero no a una app que no conozco de nada, sino que voy a ir a un médico reconocido en alguna parte.

En nuestro caso, el único modelo que estaban dispuestos a pagar era la gente que quería ver a un médico y en ese caso la app no era lo más válido.

BL: Se probaron tres modelos de negocio, ¿cuáles fueron y por qué no tuvieron resultados?

PS: Uno era con coaching, intentar vender el hecho de que la gente hable con coaches y con psicólogos para intentar ayudar a dormir mejor. Y eso estuvo bastante cerca de estar al equilibrio, pero el coste del coach era demasiado alto.

El segundo fue intentar vender al mismo tiempo el programa digital junto con píldoras que ayudaran a dormir mejor, es decir, combinar ambos. Este fue el que estuvo más cerca de ser rentable. Estuvo a nada de ser rentable, pero era difícil de escalar, había más complicaciones logísticas.

Entonces decidimos en el tercer modelo de negocio ir directamente al programa digital e intentar crecer a partir de ahí: traducirlo en múltiples idiomas, añadir meditaciones, añadir diferentes tipos de ayudas, challenges, e incrementar el contenido. Este duró un año para intentar llegar, pero tampoco llegó.

Creo que lo que es importante de ver es que al emprendedor hay un momento en que le llega un bajón, un cansancio. Y a mí me llegó. Yo lo había intentado demasiado, no creo que había conseguido lo que estaba buscando y hay que mirarse al espejo y decir: quiero seguir intentándolo y hacerlo durante los próximos 5 o 6 años o prefiero devolver el dinero a los inversores e intentar otra cosa, ahí fue donde tomé esa decisión.

BL: Decides cerrar y dices que para esto no hay mercado, ¿cómo enfrentas a tus inversores y a quienes te dieron capital?

PS: Cuando te dan capital yo creo que lo más importante es que tú digas que tú tienes obligación de intentarlo. Es lo más claro. Yo soy inversor y lo único que le pido a mis participadas, a los emprendedores a quien yo apoyo, a nivel monetario, es que hay que intentarlo. Habéis venido con un plan, se puede cumplir, se puede no cumplir, eso no es un problema. Lo que hay es que darlo todo para llegar. Y yo creo que esa parte del trato yo la cumplí.

Di todo lo que había que dar y pasé mis días, mis noches y mis fines de semana en entender qué había que hacer para mejorar el producto. Después hay que tener, y no es fácil, la transparencia hacia el Consejo de Administración y decirles: esto no está yendo hacia donde me gustaría que vaya. Creo simplemente que no hay mercado.

He sido transparente en todo momento. Parte del momento en que eres transparente y lo has intentado, no hay mucho que reprocharse. El fracaso se entiende, se acepta, se aprende y vamos a otra cosa.

BL: Ya en este punto, hablemos de los aprendizajes de Moonoa y de ser fundador de una startup. ¿Qué haría diferente?, ¿cuáles fueron esos errores?

PS: Creo que hay muchos errores. Hay errores a nivel de formación de equipo, hay errores a nivel de validación de mercado, hay niveles acerca de foco, pero yo creo que lo que más te interesa no son los errores de Moonoa, sino más lo que hemos aprendido y lo que no volvería a hacer.

El primer punto es la no validación del mercado. Es decir, he intentado tres maneras diferentes, de atacar un mercado, sin haber validado antes de que realmente ese mercado existe y está demandando tu propuesta de valor. Y ahí está el principal foco del problema.

La razón por la cual he hecho esto, es decir, lo he intentado de tres o cuatro maneras diferentes, es porque he levantado mucho dinero para probar diferentes maneras de atacar un problema, a pesar de que ese problema no existe. Y son cosas que son muy difíciles de hacer, porque cada vez que tú cambias de modelo de negocio, pues tienes que entender que tu equipo no siempre está contigo.

Algunos emprendedores se cansan antes que los otros. Nosotros éramos tres cofundadores y hasta el final solamente me quedé yo, porque los otros se cansaron relativamente rápido. Y ser emprendedor requiere una resiliencia que no todo el mundo tiene.

A nivel de aprendizaje, es que hay que intentar encontrar un producto o un mercado que tenga muchos vientos a favor. En este caso, nosotros teníamos muchos vientos en contra. Y, sin embargo, seguimos apostando por él y seguramente no fue una decisión acertada.

BL: ¿Considera que se demoró en cerrar?

PS: La verdad es que, idealmente, hubiese no abierto. Pero no son decisiones fáciles de tomar porque los emprendedores somos optimistas por naturaleza. Entonces vemos mercado, y muchas veces donde no lo hay. Entonces, claro, la decisión de cerrar siempre es tomada demasiado tarde.

Es lo mismo que la decisión de echar a una persona. Siempre es mejor hacerlo antes. La complicación son dos cosas: darte cuenta de que ha llegado el momento y tener el valor de ejecutar esa decisión. Son dos cosas que son diferentes y que llegan en momentos de maduración diferentes.

BL: ¿Por qué cuesta tanto aplicar lo que se recomienda a otros inversores? Como en tu caso, que asesoras e inviertes en startups...

PS: Porque cuando tú eres inversor o cuando estás fuera del proyecto, simplemente lo estás viendo desde afuera, porque puedes tener razón o puedes equivocarte pero no tiene impacto en tu vida personal. En cambio, cuando tú eres emprendedor, tú estás trabajando en una sola empresa. Si te equivocas o si tienes razón tiene un impacto mucho más importante. Te piensas las cosas mucho más.

Y la decisión en ese caso es tuya. Cuando tú das opiniones o dices ‘yo haría esto o tal’, es solamente un punto, un data point, una opinión. En el otro caso la decisión es tuya y tú tienes que vivir con los impactos de dicha decisión.

Cerrar es una decisión difícil, porque si tú sigues, siempre crees que a lo mejor hay alguna manera de llegar a alguna parte. Si tú cierras, es definitivo. No es la misma historia. Es una decisión que no es fácil.

BL: ¿Alguno de los inversores o ángeles dijo que no siguiera?

PS: No, al contrario. Un inversor no quiere nunca que le devuelvas el dinero. Una vez que has metido dinero no quieres que te devuelvan 50 centavos por cada dólar invertido. Eso no te interesa. Lo que te interesa es buscar. Esto va de intentar llegar lo más cerca posible de una empresa que funcione. Tú sabes que cuando inviertes en 10 startups, 8 van a cerrar. Eso lo sabes y no cambia nada y es lo que hay. Al contrario, me decían sigue, sigue, sigue. Si no, la próxima será o intenta pivotar o encontrar otra cosa. Pero no he perdido amigos, si esa es la pregunta.