:quality(75)/cloudfront-us-east-1.images.arcpublishing.com/bloomberglinea/CJWGPLP44NFRXAAASCINLPT3QQ.jpg "Las luces iluminan una oficina vacía en Frankfurt, Alemania, el lunes 4 de enero de 2021.")
El mercado actual de los CEO es el más candente del que se tenga memoria gracias a una ola de jubilaciones sin precedentes. Pero, ¿en qué deben fijarse los consejos de administración a la hora de buscar un nuevo jefe? ¿Un niño prodigio digital que entienda el futuro o un veterano de la empresa que pueda mantener el tren en marcha? ¿Una figura carismática que pueda establecer la agenda o un líder de servicio que pueda empoderar a la gente? Una serie de artículos sobre la “planificación de la sucesión” en la nueva edición de la Harvard Business Review (HBR) da qué pensar.
El antiguo decano de la Harvard Business School, Nitin Nohria, afirma que todo depende del estado de ánimo de la época. Hace veinte años, cuando él y Anthony Mayo iniciaron su histórico estudio sobre 1.000 destacados líderes empresariales estadounidenses del siglo XX, esperaban encontrar ciertos rasgos perdurables: los siete secretos del gran liderazgo, por así decirlo. Sin embargo, descubrieron que el liderazgo depende del contexto: Lo que importa es la capacidad de captar el espíritu de la época y seguirlo.
Hoy en día, con su mezcla de polarización política, volatilidad geoestratégica y escrutinio omnipresente, se requieren sobre todo dos cualidades: la capacidad de evitar las minas terrestres y la astucia para gestionar las crisis. En los días de gloria del neoliberalismo, había una línea clara entre “la empresa” y “el mundo”. Hoy, la frontera se está disolviendo a medida que los debates sobre la raza y la identidad agitan la sociedad. Los CEO de éxito deben ser diplomáticos o estadistas capaces de apaciguar a los grupos internos y lidiar con los grupos de presión externos.
Nohria destaca a los CEO activistas como Larry Fink, CEO de BlackRock Inc. (BLK) y Ken Frazier, ex CEO de Merck & Co. (MRK). Yo diría que las agonías de Walt Disney Co. (DIS) en Florida demuestran que el precio del activismo liberal está aumentando a medida que los republicanos organizan su contraataque y el gobernador Ron DeSantis emerge como potencial candidato republicano. La gente de los estados tiene que saber cuándo no hay que actuar y también cuándo hay que hacerlo. Pero, sin duda, tiene razón en cuanto a la creciente importancia del sentido político.
Por muy bueno que sea uno a la hora de evitar las minas terrestres, es probable que se enfrente a una crisis de algún tipo. Los líderes ya no pueden dar por sentado que una crisis se producirá una o dos veces durante su mandato. Una palabra mal dicha en una entrevista, un desplome de los mercados, un cambio en la política de la Casa Blanca, una filtración de alto nivel ... todo puede provocar una crisis que luego se magnifica en las redes sociales y en la televisión que transmite las 24 horas. Los comités deben buscar a posibles CEO que puedan ser imperturbables sin ser anodinos. Las empresas deben contar con un equipo de gestión de crisis que pueda combatir el fuego de Twitter (TWTR) y de la televisión con fuego.
Un segundo artículo de HBR subraya la creciente importancia de las habilidades sociales. Los autores, tres académicos (Raffaella Sadun, Joseph Fuller y Stephen Hansen) y un ejecutivo de búsqueda de ejecutivos (P.J. Neal), analizaron 5.000 descripciones de puestos de trabajo que una importante empresa de búsqueda, Russell Reynolds Associates, había desarrollado en colaboración con sus clientes entre 2000 y 2017. Surgió un patrón claro. Las empresas se están centrando mucho menos en las habilidades de gestión “duras”, como la competencia administrativa, las habilidades técnicas, un historial de gestión de recursos financieros, y mucho más en las habilidades “blandas”, como la capacidad de motivar a una fuerza de trabajo diversa y técnicamente inteligente y gestionar a los mandantes que van desde los gobiernos soberanos a ruidosas Organizaciones no gubernamentales (ONGs).
Pero, ¿qué son exactamente las “habilidades sociales”? ¿Cómo pueden las empresas cultivarlas en el próximo cuadro directivo? ¿Y cómo pueden los comités de búsqueda definirlas y detectarlas? La excelencia operativa es relativamente fácil de definir. Los procesos funcionaban bien o no; los resultados se conseguían o no. Pero, ¿cómo distinguir entre las habilidades sociales y las bravatas que pueden convertirse rápidamente en fanfarronadas en una crisis? Una respuesta obvia es colocar a los líderes de alto potencial en puestos que les obliguen a interactuar con diversas poblaciones de empleados y grupos de presión externos. Pero, ¿se puede medir el éxito en la resolución de problemas sociales del mismo modo que en la resolución de problemas operativos? Resulta demasiado fácil sobrevalorar a los que se dedican a dar la mano al último grupo de presión en el lugar de trabajo, que les dice lo que quieren oír.
Nuestros autores hacen una genuflexión ante los dioses familiares de la inteligencia artificial y la investigación psicológica. Parece que empresas como Eightfold y Gloat utilizan la inteligencia artificial para mejorar el emparejamiento entre candidatos y empleadores. Ben Weidmann y David Demming, de Harvard, han descubierto que el Mind in the Eyes Test (Test de Lectura de los Ojos) puede predecir eficazmente el rendimiento de los individuos en entornos de equipo. No me gusta el escepticismo. La mayoría de las “pruebas objetivas”, sobre todo las que implican grandes datos, son inadecuadas para hacer juicios extremadamente finos sobre pequeños grupos de personas. La selección de líderes es un proceso inherentemente humano que no puede entregarse a las máquinas ni convertirse en una rama de la ciencia.
La joya de la corona de la sucesión de los CEO es la frase de Aiyesha Dey: “Cuando contrate a los CEO, céntrese en el carácter”. En las últimas décadas, los teóricos del management han rehuido la cuestión del carácter, en parte porque se empeñan en establecer las credenciales científicas de la disciplina y en parte porque, en su mayoría, son esclavos de la teoría utilitaria. Su instinto, cuando se encuentran con ejemplos de mala conducta, es ajustar los incentivos e intensificar la supervisión, en lugar de pensar en cosas tan fantasiosas como la virtud.
Pero el trauma político de los últimos años (sobre todo el comportamiento de Donald Trump como presidente, pero también el de Boris Johnson como primer ministro) ha vuelto a centrar la atención en la cuestión del carácter. Puede que Nohria tenga razón al argumentar que el conjunto de habilidades de los CEOs exitosos cambia con los tiempos y Sadun y compañía pueden tener la misma razón al enfatizar la creciente importancia de las habilidades sociales, pero el carácter de los CEOs es aún más importante que su conjunto de habilidades. Si se contrata a un CEO con un carácter maligno, se puede destruir la organización, por muy bueno que sea a la hora de masajear los egos. Si se contrata a un CEO con un carácter excepcional, hará lo correcto, por mucho que sus modales sociales sean torpes.
Pero, ¿cómo se evalúa el carácter? Dey hace una sugerencia incómoda: Preste más atención a la vida privada y a los antecedentes penales de los candidatos. Hay dos rasgos de carácter que revelan especialmente la propensión de un empresario a cometer grandes faltas éticas: la propensión a gastar demasiado y un historial de incumplimiento de las normas incluso en cosas rutinarias como los informes de gastos.
Dey contrató a detectives privados para que realizaran una búsqueda de antecedentes legales de más de 1.000 ejecutivos estadounidenses con el fin de descubrir si habían infringido la ley (el 18% habían sido citados por infracciones que iban desde delitos menores hasta la conducción bajo la influencia del alcohol o el abuso doméstico). A continuación, trató de comprobar si existía alguna relación entre la presencia de infractores de la ley en la cúpula directiva y los delitos empresariales.
El resultado fue claro. Las empresas dirigidas por los CEO que cometían errores tenían más del doble de probabilidades de estar implicadas en un fraude, y los CEO tenían más de siete veces más probabilidades de ser nombrados autores. Incluso las infracciones de tráfico apuntaban a una mayor probabilidad de fraude. Los CEO con infracciones penales previas obtuvieron unos beneficios significativamente mayores por la compra y venta de acciones de su empresa que los CEO sin ninguna infracción, y la rentabilidad de estas operaciones aumentó significativamente con la gravedad de las infracciones.
Hay muchas pruebas anecdóticas que sugieren que los CEO con gusto por la autoindulgencia material son más propensos a tener caracteres dudosos. Carlos Ghosn, ex presidente de Nissan (7201), tenía casas en seis ciudades, poseía un yate de 120 pies y, en 2014 y 2016, organizó fastuosas fiestas de cumpleaños para él y su esposa, supuestamente con fondos de la empresa. A principios de este siglo, Dennis Kozlowski se gastó US$6.000 en una cortina de ducha y US$15.000 en un paragüero para su apartamento de Nueva York.
Pero, ¿cómo ir más allá de la anécdota? Los CEO son personas bien pagadas que suelen estar motivadas por el dinero. Y la voluntad de mostrar el dinero puede ser una señal de la importante cualidad de la sociabilidad, más que de la manía por el dinero. Dey se centró en tres “conductas adquisitivas” que podían cuantificarse: poseer una vivienda privada valorada en el doble de la media de la zona, poseer un coche de más de US$75.000 (mucho dinero cuando hizo su investigación) y poseer un barco de más de 25 pies de eslora. Encontró un debilitamiento gradual del control en las empresas dirigidas por los CEO que demostraban uno o más de estos comportamientos, especialmente en el sector financiero. Los ejemplos de fraude se multiplicaron y el número de errores de información involuntarios aumentó.
La investigación de Dey tiene problemas. El sistema judicial estadounidense es notoriamente hiperactivo y propenso a los errores. Unos 70 millones de estadounidenses, uno de cada tres adultos, tienen antecedentes penales, con una representación desproporcionada de las minorías. Algunos de los mejores líderes son una mezcla de buenas y malas cualidades: Steve Jobs se negaba a poner una matrícula en su auto y, en la sede de Apple, aparcaba con frecuencia en espacios para discapacitados. En el peor de los casos, el planteamiento de Dey corre el riesgo de seleccionar a los lecheros y dejar de lado a los genios creativos. Esperemos que sus futuras investigaciones se centren en descubrir tanto los puntos fuertes como los débiles.
No obstante, tiene razón al aportar nuevos métodos a la antigua cuestión de juzgar el carácter de los líderes. Los consejos de administración deben abandonar sus antiguos remilgos a la hora de examinar la vida privada de los posibles los CEO: los costes de la mala conducta de los CEO son simplemente demasiado altos, no sólo en términos financieros sino también en términos de confianza pública en las grandes empresas, que se ha desplomado en los últimos años. Es necesario que estén atentos a las señales de alarma de un comportamiento pícaro, sin tratar cada multa de tráfico como una prueba de calumnia. Y, sobre todo, tienen que mirar más allá de los currículos formales (calificaciones obtenidas y trabajos realizados) y fijarse en su historial de servicio a los demás. “En el carácter del ciudadano está el bienestar de la nación”, dijo Cicerón. Lo mismo ocurre con los CEO y las empresas.
Esta nota no refleja necesariamente la opinión del consejo editorial o de Bloomberg LP y sus propietarios.
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