Asesorar en gestión es una de las actividades con más éxito en el mundo. Las facultades de empresariales han pasado a ser el lugar de formación de la nueva élite. Las empresas consultoras recorren el mundo dando su asesoramiento. Tan solo en EE.UU. existían el año pasado más de 2 millones de consultores de gestión y aproximadamente 115.000 profesores de negocios.
No obstante, este sector multimillonario ya no cuenta con el ímpetu intelectual y la innovación de los años 80 y 90, cuando las facultades de Ciencias empresariales y las empresas de consultoría bullían con nuevas propuestas y los hombres de negocios se entusiasmaban con cada nueva edición del Harvard Business Review. El pensamiento estratégico de Michael Porter se rediseñaba al aplicar la teoría económica a los enigmas empresariales. Por su parte, Michael Hammer rediseñó la empresa para la época de las máquinas inteligentes. Mientras Gary Hamel y C. K. Prahalad analizaban las competencias básicas de la empresa, Christopher Bartlett y Sumantra Ghoshal asesoraban a las multinacionales sobre su reestructuración para afrontar los nuevos tiempos de la hiperglobalización.
Hace tiempo que se esfumaron tanto el entusiasmo como las ideas. Se puede decir que el último auge de nuevas ideas se registró a inicios de la década del 2000 cuando se inventó el Agile en el sector tecnológico (los diferentes grupos de trabajo se unían regularmente para innovar y solucionar problemas) y cuando se detectaron nuevos mercados en el mundo emergente, Prahalad afirmaba que existía una “fortuna en la base de la pirámide” si se aprendía a vender a los pobres, como por ejemplo mediante la venta de paquetitos de detergente. Y desde entonces, nada o casi nada.
La principal idea nueva que está sonando, el capitalismo de las partes interesadas, ni es nueva ni, propiamente hablando, es una idea. Ya en 2019, la Business Roundtable (Mesa redonda empresarial) declaró de manera portentosa que “para lograr el éxito duradero, las compañías deben ofrecer resultados a todas las partes interesadas”. Sin embargo, los críticos del capitalismo anglosajón han estado presentando argumentos semejantes desde que se inventó la sociedad de responsabilidad limitada a mitad del siglo XIX. Y las declaraciones de la mesa redonda no trataban los interrogantes a los que debería enfrentarse una verdadera teoría: ¿Quién es exactamente un “interesado”? ¿Cómo se hacen las compensaciones entre los distintos grupos de interés? ¿Y qué supone la teoría de las partes interesadas, pongamos, por ejemplo, para la remuneración de los ejecutivos? La mayor parte de las empresas continuaron igual que antes, especialmente en lo que se refiere a la remuneración de sus ejecutivos, al tiempo que adornaban sus informes anuales con frases acarameladas sobre el “propósito”.
¿Por qué tantos “aportes” (todos esos profesores y consultores) conducen a tan pocos “resultados”? Parte de la respuesta radica en la madurez de la industria. Hay un número limitado de ideas que se pueden tener sobre la gestión de personas o recursos, y muchas de las mejores se generaron hace mucho tiempo. Dos pensadores de la gestión, Gary Hamel y Michele Zanini, han elaborado un diagrama de curva en “S” de la innovación en la gestión (basado en una investigación realizada con Julian Birkinshaw de la London Business School). Despega lentamente en la década de 1880 con gestión científica, participación en los beneficios y laboratorios de investigación y desarrollo, se acelera desde la década de 1920 hasta el año 2000 y luego se estabiliza.
Una combinación de madurez y sobremaduración ha arruinado los dos grandes motores de la industria de la gestión. Las escuelas de negocios han importado todos los defectos de los entornos académicos circundantes: se especializan en subdisciplinas aisladas como el marketing, por un lado, y en declaraciones ventosas sobre los males del capitalismo, por el otro. Las consultorías se obsesionaron tanto con el crecimiento que comprometieron su ética (McKinsey una vez aconsejó a Johnson & Johnson acelerar el crecimiento en el mercado de opioides centrándose en “pacientes con alto riesgo de abuso”) y ahora están tratando de compensar participando en el lavado con justicia social (woke) y los diversos sitios web de McKinsey son compendios de las últimas modas.
Una segunda explicación radica en la reversión de muchas de las tendencias que impulsaron el auge de la gestión de los años 1980 y 1990. Cualquiera que sea el mundo actual, ciertamente no es “sin fronteras”, como predijo Kenichi Ohmae . Los gurús de la gestión reinantes de la época dorada también llevaron demasiado lejos el neoliberalismo: la “teoría de la agencia” de Michael Jensen alentó a los CEOs a exigir recompensas cada vez más ridículas, mientras que la teoría de la reingeniería de Michael Hammer alentó a las empresas a “reducir su tamaño” casi como una rutina. No es de extrañar que los teóricos de la gestión actuales prefieran atenerse a la pequeña escala.
Michele Zanini presenta una explicación particularmente intrigante de lo que está pasando: consolidación y complacencia. El auge de la gestión empresarial despegó en Estados Unidos en la década de 1980 porque las empresas estadounidenses estaban “siendo golpeadas” por competidores extranjeros, particularmente japoneses. No tuvieron más remedio que pensar en nuevas formas de organizarse o producir cosas. La gente se entusiasmó con el trabajo de Tom Peters sobre la excelencia o la teoría de la empresa de Jensen porque los veían como formas de revivir organizaciones que de otro modo podrían estar condenadas al fracaso ( In Search of Excellence , coescrito por Peters y Robert Waterman, vendió 3 millones de copias en cuatro años y el artículo de Jensen, coescrito con William Meckling, " Teoría de la empresa: comportamiento gerencial, costos de agencia y estructura de propiedad " se convirtió en uno de los artículos más citados en la historia de la economía.
Por el contrario, las principales empresas estadounidenses de hoy están gordas y felices. El capitalismo estadounidense no sólo ha superado la amenaza japonesa. Las empresas estadounidenses dominan sus respectivos mercados no sólo en tecnología sino también en manufactura y comercio minorista. The Economist calcula que, desde 1990, la edad promedio de las empresas de Fortune 500 ha aumentado de 75 a 90 años.
Estos titulares se centran en afinar sus máquinas de gestión con ideas incrementales o en defender sus muros comprando a sus rivales en lugar de repensar los mercados a gran escala. Zanini sostiene que toleran el exceso de gestión (esos departamentos de recursos humanos en constante expansión) porque están obteniendo ganancias muy saludables.
¿Importa el estancamiento de las ideas de gestión? Ya hemos reconocido un inconveniente de la edad de oro. La reingeniería y la teoría de la agencia tenían serios inconvenientes. La moda pasajera desorientó a muchos empleados. Sin embargo creo que el gran estancamiento es un problema. Investigadores dirigidos por Nicholas Bloom de la Universidad de Stanford y John Van Reenen de la Escuela de Economía de Londres estiman que una mejor gestión representa aproximadamente una cuarta parte de la ventaja de productividad del 30% de las empresas estadounidenses sobre las europeas. General Motors (GM) aplastó a Ford (F) en las décadas de 1920 y 1930 porque inventó una nueva idea de gestión: la empresa multidivisional (es decir, otorgar a diferentes divisiones dentro de GM la responsabilidad de diferentes automóviles). Y Toyota, a su vez, aplastó a General Motors porque escuchó ideas sobre la “gestión de calidad total”. Los mejores gurús de la gestión, como Peter Drucker, han demostrado un genio no sólo para identificar los problemas de gestión sino también para ayudar a resolverlos.
Al mundo empresarial no le faltan desafíos y cambios que exigen una reflexión seria. La reversión de la globalización está forzando cambios en todo, desde la estrategia hasta la organización. La reactivación de la política industrial está obligando a las empresas a involucrarse en la política de una manera que no necesitaban desde los años setenta. Algunas empresas asiáticas amenazan con convertirse en rivales globales de Occidente, tal como lo hicieron las empresas japonesas en los años ochenta. Y la inteligencia artificial promete reescribir algunas de las reglas fundamentales de los negocios.
El mayor peligro de no producir nuevas ideas es que volveremos irreflexivamente a viejas ideas: las empresas multinacionales, por ejemplo, volverán a los feudos nacionales de los años 1970 a pesar de la revolución de la información o confiarán en la vieja técnica de emplear a políticos retirados para darles información. asesoramiento político a pesar de la volatilidad creada por el populismo. La IA está difundiendo técnicas de gestión científica entre los trabajadores del conocimiento (dividir el trabajo en tareas distintivas, hacer un uso liberal del palo y la zanahoria y monitorear todo lo que hace el trabajador), a pesar de la amplia evidencia de que, a largo plazo, la gestión científica reduce tanto la moral como la productividad. La única manera de escapar de quedar atrapado por el viejo pensamiento es producir algún pensamiento nuevo. Cuanto antes mejor.
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