Bloomberg Línea Ideas — La expansión a una nueva ciudad o a un nuevo país puede llevar a un negocio al siguiente nivel, pero también supone un enorme riesgo financiero. Incluso las grandes marcas se tambalean en el extranjero, una lección que Starbucks aprendió perfectamente en Australia. A pesar de contar con más de 30.000 establecimientos en todo el mundo, el gigante del café no comprendió la cultura de las cafeterías australianas, lo que le llevó a retirarse, un error que resulta muy costoso para la mayoría de las empresas.
Saber cómo y cuándo expandirse en el extranjero requiere mucho más que un mapa. Como parte del equipo de SoftBank Group International que apoya a las empresas de nuestro portafolio a medida que crecen y escalan, he tenido el placer de trabajar con emprendedores líderes de América Latina, muchos de los cuales se han expandido a mercados internacionales. Si bien no existe una fórmula de éxito inmediata, hay algunas buenas prácticas que los fundadores deberían utilizar al planear la conquista de una nueva ciudad o país.
Adopta un modelo exitoso
Mientras no tengas éxito en tu mercado local, no te expandas a otro. Los fundadores deben asegurarse de que la economía de su unidad es sólida y de que el producto se ajusta al mercado antes de explorar la expansión geográfica, afirma Javier Villamizar, socio operativo de SoftBank Investment Advisors. La mayoría de las empresas no están preparadas, añade.
Una vez que una empresa ha obtenido una sólida propuesta de valor, los fundadores deben comprender la " huella en el mercado” que hace que su negocio tenga éxito. Por lo general, eso significa tener un claro conocimiento de quiénes son sus clientes, las estructuras del mercado y la cultura local. Si se sabe qué grupo demográfico responde más, se puede crear un modelo que sea útil en otros lugares y dirigirse a nuevos mercados que ofrezcan acceso a ese grupo demográfico.
Dedica tiempo a investigar la base de clientes y tu competencia en los mercados potenciales. A continuación, valora qué productos puedes ofrecer que sean valiosos para estos mercados y qué costos implica hacerlo realidad (contrataciones, regulaciones, arrendamientos, etc.). Para decidir dónde ir primero, califica a cada uno de tus mercados potenciales en función de los factores mencionados anteriormente (por ejemplo, la propuesta de valor, el costo de ir al mercado, los costos de formación de equipos, etc.).
La retirada de una nueva geografía es algo mucho más costoso que el lanzamiento, y lleva mucho más tiempo. Por eso es esencial planificar adecuadamente y destinar suficientes recursos para hacerlo bien.
Piensa a largo plazo
Pierpaolo Barbieri, fundador y CEO de la firma de servicios financieros Ualá, pasó casi dos años trabajando con su equipo en el modelo de negocio antes de lanzarlo en Argentina en 2017. Cuatro meses después, su equipo ya estaba trabajando en la expansión de Ualá a México, un salto que no daría hasta 2019.
A diferencia de EE.UU. y Europa, donde una sola licencia puede dar acceso a muchos mercados, el sistema de regulación financiera de América Latina es un verdadero campo minado, lo que dificulta la labor de los empresarios que buscan irrumpir en los negocios tradicionales en las industrias reguladas. Por eso, muchas firmas fintech en América Latina nunca llegan a crecer más allá de su región de origen. Pero para Pierpaolo, esta fue una oportunidad para utilizar la expansión geográfica como un elemento diferenciador.
Al empezar pronto y hacer la investigación necesaria, Ualá se ha convertido en un negocio exportable.
Invierte en equipos que hagan su tarea
El playbook de Barbieri para el éxito: Empieza pronto a analizar una nueva geografía, investiga, reúne un equipo local, ejecuta y repite. Villamizar aconseja que un equipo imparcial que conozca su negocio lleve a cabo un estudio de mercado que proporcione el análisis sistemático de cuáles son los mejores mercados objetivo, qué quieren los clientes, qué productos debe ofrecer primero y hacia dónde debe dirigirse su negocio. Ualá se lanzó con una tarjeta de prepago en Argentina, por ejemplo, pero llegó con una tarjeta de débito a México, debido a las diferencias en los ecosistemas bancarios de los dos países.
Recuerda que debes explicar tus decisiones a tu equipo, a los inversores y al consejo de administración, por lo que la investigación debe ser correcta. Ualá pasó un año investigando el mercado mexicano, analizando el tamaño, la penetración bancaria, los competidores y el entorno normativo. A continuación, otro grupo con experiencia internacional se encargó de las cuestiones normativas, obteniendo las licencias necesarias, lo que puede ser un proceso largo.
Por último, necesitas un equipo de tecnología que pueda crear tus productos en el mercado nacional de forma exportable. Aunque los productos no se pueden trasplantar, “un exitoso equipo de tecnología entiende cómo construir un producto de manera que sea exportable”, dice Barbieri. Así, el equipo tecnológico de Ualá desarrolla productos para Argentina que, con una adaptación, pueden ser desarrollados para su uso en otros lugares. Barbieri siempre supo que quería llevar a Uala más allá de Argentina, y su equipo tecnológico empezó con este objetivo en mente.
Disfruta del éxito repetido
El éxito en algunos mercados no significa el éxito en todos. Mattel y Home Depot fracasaron en China; Home Depot fracasó en Alemania; la venerable Tesco de la Gran Bretaña no tuvo éxito en California, y todo ello porque las marcas no supieron leer correctamente el mercado local ni comprender el alcance del esfuerzo con antelación.
Las compañías que conquistan con éxito nuevas zonas geográficas querrán hacerlo una y otra vez. Pero tienen que seguir perfeccionando su libro de jugadas para la expansión, investigando, adquiriendo experiencia local, asegurándose de que tienen una buena apuesta en el mercado que los clientes necesitan y quieren, navegando por las cuestiones reglamentarias y creando un equipo para el lanzamiento. El éxito en un mercado ofrecerá lecciones que pueden aplicarse a la siguiente expansión. Pero, como advierte Villamizar, “siempre hay que recalibrar”.
Este artículo no refleja necesariamente la opinión de los consejos editoriales de Bloomberg Línea, Falic Media o Bloomberg LP y sus propietarios.
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