Bloomberg Opinión — Los ejecutivos que esperen con cierto alivio un mercado laboral más suave -¡por fin será más fácil contratar gente! - podrían llevarse una sorpresa desagradable. En una encuesta publicada el 4 de abril por el Conference Board, el 57% de los CEOs afirmaron tener problemas para atraer a trabajadores cualificados. Aunque esa cifra ha disminuido desde el último trimestre de 2022, sigue significando que más de la mitad de las empresas tienen dificultades para contratar.
Durante años, los líderes empresariales se han quejado de sus dificultades para cubrir puestos de trabajo. Normalmente han culpado a la economía, a los propios trabajadores o incluso al sistema educativo estadounidense. Y es cierto que hay algunos puestos de trabajo que son realmente difíciles de cubrir, ya sea porque hay pocas personas que puedan hacerlo (científico de datos), pocas personas dispuestas a aceptar un salario bajo por hacerlo (cambiar pañales de adultos o de bebés) o pocas personas que quieran hacerlo (asistente personal de una “familia del mundo del arte”).
Pero hay una razón más obvia por la que es difícil contratar: muchas empresas no lo hacen bien. Con demasiada frecuencia alienan a los posibles candidatos sometiéndolos a un tortuoso proceso de selección. Rechazan a candidatos prometedores que no cumplen su larguísima lista de requisitos. Y pasan por alto a candidatos internos cualificados en favor del talento externo.
La actitud predominante hacia los solicitantes parece ser: “Tendrás suerte si trabajas para nosotros en Heaven Sent Corporation”. Pero los ejecutivos que tienen dificultades para cubrir puestos de trabajo -y ahora hay 3 millones más de puestos vacantes que en 2019- deberían considerar cómo se ve el proceso de solicitud desde el punto de vista de un candidato.
Eso es exactamente lo que hizo el CEO de Uber, Dara Khosrowshahi, cuando se hizo pasar por un conductor de Uber. Cuando la empresa de transporte por carretera tuvo problemas para atraer a suficientes conductores nuevos, Khosrowshahi y otros ejecutivos se pusieron al volante y rápidamente se dieron cuenta de que necesitaban renovar las cosas para competir por los trabajadores.
En los puestos de trabajo de cuello blanco a tiempo completo que vienen con salarios y beneficios, los solicitantes pueden esperar enfrentarse a una maratón de entrevistas, evaluaciones y proyecciones. Entre 2009 y 2019, los empleadores casi duplicaron el tiempo que dedicaban a entrevistar a los candidatos, según datos de Glassdoor.
En las últimas semanas, he visto capturas de pantalla de cuestionarios de varias páginas que se ha pedido a los solicitantes que rellenen. He oído hablar de procesos de contratación que se prolongan durante meses e incluyen reuniones con más de dos docenas de entrevistadores. No es raro que se pida a los candidatos que realicen evaluaciones de personalidad o tareas de muestra. Algunos pueden durar horas.
Y para agravar todo esto, dice Peter Cappelli, profesor de Gestión en la Wharton School: Hoy en día, las empresas cubren alrededor del 80% de los puestos vacantes con personal externo, frente al 5% o 10% de hace unas décadas. Eso significa que el proceso de contratación es tan doloroso para un solo candidato como para los directivos que evalúan a varios candidatos.
Las empresas también quieren que los nuevos empleados vengan preparados con las habilidades que necesitan para hacer el trabajo sin necesidad de formación. Pero esos candidatos unicornio a menudo no existen, sobre todo no con los salarios que la mayoría de las empresas están dispuestas a pagar, dice la reclutadora Laura Mazzullo, fundadora de East Side Staffing. Es un mensaje que muchos altos ejecutivos se resisten a escuchar de sus departamentos de RRHH.
Las empresas necesitan más disciplina en el proceso de contratación, de principio a fin. Claro que el primer borrador de la descripción de un puesto puede incluir una lista de 42 habilidades y atributos diferentes que deben tener los candidatos. Pero la versión final debe centrarse en lo que realmente se necesita para hacer el trabajo.
Los procesos de entrevista deben desarrollarse durante semanas, no meses. Un puñado de entrevistas estructuradas es más revelador que una docena de conversaciones libres.
Y aunque juzgar a los candidatos por tareas de muestra puede aportar cierta imparcialidad a un proceso a menudo distorsionado por prejuicios personales, las tareas deben ser lo suficientemente cortas como para que los candidatos puedan completarlas en una hora, algo que también ayudará a los responsables de contratación a evaluar docenas de ellas.
Una forma de combatir las malas prácticas de contratación es con datos. Las empresas deben llevar un registro de cuánto tiempo han tenido un puesto vacante, dice Mazzullo, así como de cuántos candidatos han considerado y cuántas ofertas han hecho. Hacer un seguimiento de las personas que se han retirado puede servir para diagnosticar problemas en el proceso.
Cappelli también recomienda vigilar el rendimiento de los recién contratados para que los directivos puedan responder a la pregunta más importante: ¿Ha merecido la pena el hercúleo esfuerzo de contratación?
Un defensor de los procesos de contratación largos podría argumentar que no sólo descartan a los candidatos menos serios, sino que también dan a los empleados potenciales la oportunidad de conocer la organización. Pero lo más frecuente es que la sucesión de entrevistas sea una bandera roja, una señal de flacidez corporativa.
Cuando un empleador pasa seis meses o incluso un año intentando cubrir un puesto vacante, cabe preguntarse: ¿es realmente el mercado laboral? A menos que se trate de ciencia de datos o pañales, probablemente no.
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