Bloomberg — En algún momento de la noche del 2 de diciembre, tres días antes de que la mayor aerolínea de la India perdiera el control de sus operaciones en una de las peores interrupciones de la aviación del país, los ejecutivos de IndiGo se dieron cuenta de que un fallo tecnológico en su sistema de facturación estaba retrasando los vuelos nocturnos.
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Esto, a su vez, estaba afectando a la lista de turnos de los pilotos, recientemente ajustada para incorporar las nuevas normas gubernamentales que obligan a prolongar las horas de descanso y a reducir los aterrizajes nocturnos.
Agravado por los cambios de horario de los vuelos en invierno, la congestión aérea y la meteorología adversa, las cuentas de repente no cuadraban para la aerolínea de bajo coste cuya optimización incesante le había permitido obtener beneficios a los tres años de su creación y, con el tiempo, hacerse con casi el 66% del mercado de la aviación en la India.
Los instintos de eficiencia de recursos que IndiGo incorporó en su ADN habían llevado a subestimar gravemente los despidos necesarios para adaptarse a las nuevas normas de descanso de los pilotos, a pesar de que las aerolíneas habían tenido casi dos años para prepararse desde que se anunciaron por primera vez las directrices en enero de 2024.
Los cambios de programación empezaron a convertirse en una bola de nieve: IndiGo canceló al menos 70 vuelos el 3 de diciembre, luego 300 el 4 y, finalmente, más de 1.000 el 5 de diciembre, aproximadamente la mitad de los vuelos que opera normalmente a diario.
Mientras miles de pasajeros furiosos se quedaban varados en los aeropuertos de las principales ciudades durante el fin de semana, el gobierno del primer ministro Narendra Modi se vio obligado a suspender las nuevas normas de descanso de los pilotos, a limitar las tarifas para evitar la subida de precios y a ordenar la puesta en marcha de más trenes.
El domingo, el regulador de la aviación del país también exigió que el consejero delegado, Pieter Elbers, explicara en 24 horas este grave trastorno y por qué no debían tomarse medidas contra él por los “fallos significativos en la planificación, la supervisión y la gestión de los recursos”.
Este relato de cómo se desencadenaron las operaciones de IndiGo se basa en conversaciones con seis personas con conocimiento directo de los acontecimientos en el momento álgido del caos, la semana pasada, que pidieron no ser identificadas dado lo delicado de la situación. La compañía no respondió a una solicitud de comentarios.
La debacle amenaza ahora la posición de IndiGo en el sector y sus ambiciosos planes de expansión.
Tras cimentar su posición dominante en los cielos nacionales, IndiGo estaba impulsando su presencia en el extranjero, había encargado más aviones Airbus y añadido asientos de clase business. A principios de este año, firmó un pacto de código compartido con Delta Air Lines Inc, Air France-KLM y Virgin Atlantic Airways.
Las cancelaciones de vuelos hicieron que la empresa matriz InterGlobe Aviation Ltd. cayera un 9% la semana pasada, convirtiéndose en la peor semana de la compañía desde el nombramiento de Elbers en 2022. Incluso con la caída, las acciones casi se han triplicado desde que el ejecutivo holandés asumió el cargo de consejero delegado, superando con creces la subida del 49% del Sensex y del 8,4% de un índice que sigue a las aerolíneas asiáticas.
Los sucesos de la semana pasada, ocurridos sólo seis meses después del accidente de Air India en el que murieron más de 260 personas en Ahmedabad, coronan uno de los peores años para la industria de la aviación india.
El hecho de que una compañía aérea haya estado a punto de paralizar el tráfico aéreo nacional subraya el peligro de la dependencia de la India de gigantes industriales demasiado grandes.
“Se supone que esta aerolínea es líder del mercado con una gestión sobresaliente”, dijo Mark D. Martin, fundador de la consultora de aviación Martin Consulting, con sede en la India. “Esto va a ser extremadamente perjudicial para la aerolínea. Han perdido credibilidad”.
Se trata de una dura caída en desgracia para una empresa que se convirtió en un caso de estudio de las escuelas de negocios por sus operaciones rentables y ajustadas en un sector notorio por la pérdida de efectivo y las quiebras.
Las ajustadas operaciones de IndiGo se basan en una rápida rotación de los vuelos y en una estrategia de sudar cada activo -hombre o máquina- hasta el límite. Sólo vuela con un tipo de avión, la familia de reactores Airbus A320, una estandarización que reduce los costes de formación de pilotos y tripulación, mantenimiento e inventario de piezas.
El tiempo estándar de IndiGo
La atención se centra igualmente en reducir el tiempo en tierra, y la compañía denomina a su reputación de puntualidad “IndiGo Standard Time”. Los vuelos disponen de un sistema de cuatro zonas para un embarque rápido, y las tripulaciones abren todas las puertas de salida para un desembarque más rápido.
Ninguna eficiencia es demasiado pequeña: el personal de vuelo ha cambiado incluso a un método más rápido para pesar los sándwiches -su artículo más vendido a bordo- en lugar de contarlos, dijeron personas familiarizadas con el asunto.
Por eso, cuando Airbus ordenó la semana pasada una corrección de software de emergencia que provocó retrasos y cancelaciones de vuelos en todo el mundo, IndiGo completó la actualización en todos sus reactores en 24 horas.
Este modus operandi redujo el tiempo de respuesta de un avión de IndiGo a 20 ó 25 minutos, frente a una media del sector de 45 minutos. Esto significaba que podía realizar cada vez más vuelos a lo largo de los años.
“Las operaciones de IndiGo están tan unidas que la cancelación de un vuelo repercutiría en al menos seis vuelos”, afirma Shakti Lumba, que fue jefe de operaciones de IndiGo cuando empezó a operar en 2006.
Las operaciones ultraoptimizadas de la aerolínea se desarrollaron cuando sólo contaba con entre 100 y 200 aviones, menos de la mitad del tamaño de su flota actual, explicó Lumba. Ahora requieren una revisión para permitir una mayor redundancia del sistema, especialmente en la planificación de la mano de obra, añadió.
Falta de holgura
La falta de holgura en el sistema se hizo demasiado evidente durante la semana pasada, cuando el fallo de programación se propagó en cascada a través de sus operaciones. Un vuelo despegó con tres tripulantes de cabina destinados a otro vuelo que luego quedó varado, dijeron personas familiarizadas con el asunto. Un piloto de IndiGo se quedó atrapado durante días en su hotel de Oriente Próximo, a la espera de que le devolvieran el horario de vuelo.
El personal de tierra se acobardó ante la furiosa multitud de pasajeros, y ni siquiera pudo recuperar las maletas facturadas que quedaron atrapadas en los aviones en tierra.
Las autoridades indias están furiosas con la compañía aérea, según personas familiarizadas con el asunto, y ahora se han puesto en marcha para sofocar la ira pública reforzando el escrutinio en torno a la compañía. También arroja una mala luz sobre la infraestructura de aviación del país que el gobierno quiere desarrollar rápidamente.
Las nuevas normas sobre derechos de los pilotos están en suspenso después de que IndiGo solicitara un aplazamiento de dos meses. Las tarifas aéreas se limitaron mientras los billetes de las compañías rivales se multiplicaban por 10. Incluso la compañía estatal Indian Railways añadió cuatro trenes especiales y 116 vagones para trasladar a los pasajeros varados.
La situación se está estabilizando: el sábado hubo menos cancelaciones, unas 850, y la compañía aérea dijo el domingo que “confiaba” en que las operaciones se estabilizaran para el 10 de diciembre. Pero los observadores esperan que la crisis desencadene algunos cambios fundamentales en el sector.
Es peligroso que una sola aerolínea tenga una cuota de mercado tan alta, dijo Ajay Bodke, un analista de mercados independiente con sede en Mumbai.
En EE.UU. y China, los únicos otros mercados de la aviación mayores que el mercado nacional indio, ninguna compañía aérea tiene una cuota de mercado superior a una cuarta parte.
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“Desafiar las normativas gubernamentales anunciadas con meses de antelación, y ahora buscar un aplazamiento de dos meses de última hora para cumplirlas”, dijo Bodke. “Esto no es ineficacia. Es desprecio intencionado”.
-- Con la colaboración de P R Sanjai y Danny Lee.
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