El presidente de Netflix Inc. (NFLX), Reed Hastings, tomó por sorpresa al mercado la semana pasada con el anuncio de que en junio abandonará la junta directiva de la compañía que cofundó hace casi 30 años. Sin embargo, esta decisión no debería haber sido ninguna sorpresa.
Hastings se ha caracterizado siempre por estar un paso por delante de los demás. Eso le permitió transformar no solo el panorama de los medios y el entretenimiento, sino también las reglas de la cultura corporativa. Además, hizo mucho más probable que fuera el tipo de fundador que se marcharía por voluntad propia en lugar de ser presionado.
Al fin y al cabo, este es un hombre que decidió fundar una empresa centrada en los DVD cuando solo alrededor del 1% de los hogares estadounidenses tenía reproductores de DVD, y que más tarde se propuso canibalizar su propio negocio de DVD cuando decidió que el streaming era el futuro. Deberíamos confiar en que sabe cuándo es el momento adecuado para irse.
Pese al nerviosismo de los inversionistas, que el viernes hicieron caer las acciones casi un 10% (entre otras cosas, debido a unas previsiones decepcionantes), la reorganización de la dirección de Netflix es un ejemplo de cómo debe desarrollarse una sucesión: un proceso planeado y ordenado que lleva años gestándose.
Hastings dio un primer paso atrás en 2020, cuando incorporó a Ted Sarandos como su co-CEO. Tres años después, Greg Peters se convirtió en co-CEO junto a Sarandos cuando Hastings se apartó para asumir el cargo de presidente ejecutivo. Y ahora, tres años más tarde (parece que la historia se repite), nuevamente da un paso atrás.
Hay que reconocer que el momento no es precisamente el más adecuado. La empresa estimó la semana pasada unos beneficios para el segundo trimestre por debajo de las expectativas de los analistas.
Además, en febrero, Netflix se retiró de la puja por Warner Bros. Discovery Inc. (WBD) tras ser superada por Paramount Skydance Corp. (PSKY), lo que ha suscitado la inquietud de los inversionistas sobre de dónde provendrá la próxima etapa de crecimiento de la compañía.
Ahora Netflix tendrá que salir adelante sin Hastings, un visionario sin igual que cambió el modo de operar de Hollywood y la forma en que el mundo consume los contenidos.
Todo comenzó con un plan para revolucionar el sector del alquiler de películas, enfrentándose a la ya desaparecida Blockbuster e incluso a Walmart, que abandonó este negocio en 2005. Más tarde, Netflix daría un giro radical a la industria de la televisión por cable, que ya entonces atravesaba dificultades, gracias a su creciente negocio de streaming y a la posterior introducción de contenidos originales.
Netflix, con un valor de mercado superior a los US$400.000 millones, opera ahora en más de 190 países y genera unos ingresos anuales de US$45.200 millones.
Hastings admite que no siempre ha acertado.
Su decisión en 2011 de escindir el negocio de envío de DVD por correo (¿recuerdas Qwikster?) para concentrarse en el streaming generó una reacción muy negativa y, al final, se revirtió. En aquel caso, Hastings se adelantó demasiado: la idea en sí era correcta, pero el momento no era el adecuado. En un giro del destino, la compañía cerró definitivamente su negocio de DVD en 2023.
Tan trascendental como el impacto de Hastings en la industria del entretenimiento y los medios de comunicación es la forma en que ha revolucionado las ideas sobre la cultura corporativa.
Su interés por cómo debe gestionarse una compañía surgió cuando fundó Pure Software, siendo un emprendedor de 30 años.
Hastings afirma que el gran producto de Pure ocultó sus pésimas habilidades de gestión. Cuando la empresa fue adquirida por Rational Software, vislumbró una cultura de alto rendimiento y se dio cuenta de que quería que su siguiente compañía se pareciera a eso, en lugar del caos de su primera startup.
Los principios de gestión de Hastings se hicieron públicos en 2009 cuando Netflix publicó una presentación de diapositivas titulada “Cultura de Netflix: Libertad y Responsabilidad”, que Sheryl Sandberg describió en su momento como“el documento más importante jamás surgido en Silicon Valley”.
En esta se articulaba la visión de la compañía como un lugar con una gran concentración de talento que practicaba una franqueza extraordinaria y, por lo tanto, requería pocas normas y directrices: sin política de vacaciones, sin una proporción fija de acciones a efectivo para la remuneración, y con pocos beneficios adicionales. (El documento evolucionó con el paso de los años, y Hastings convirtió su premisa en un libro en 2020, “No hay reglas: Netflix y la cultura de la reinvención“).
Está claro que no es para todos, en especial para quienes valoran la seguridad laboral.
Algunos lo han descrito como algo propio de Los Juegos del Hambre (Hunger Games); su “prueba de retención” exige a los jefes que consideren si lucharían por conservar a un empleado. Si la respuesta es no, es hora de que ese trabajador se vaya. El golpe se suaviza con una generosa indemnización.
En cierto modo, Hastings simplemente exponía la realidad del funcionamiento de las empresas, una admisión que cada vez más líderes de Silicon Valley parecen dispuestos a hacer. En la era de los despidos masivos, los CEOs han dejado de referirse a sus empleados como una “familia”.
En un entorno altamente polarizado, ya no se anima a los trabajadores a ser ellos mismos en el trabajo. Ambas son ideas que Hastings siempre ha rechazado. En cambio, se ha apoyado en la metáfora de la empresa como un equipo deportivo profesional.
A pesar de sus estrechos vínculos con Netflix, Hastings no parece el tipo de CEO que se quedaría al margen, listo para volver a tomar las riendas si la empresa atraviesa un mal momento. Tiene su filantropía y su trabajo en consejos de administración (es director de Anthropic y Bloomberg Inc.). Le interesa revolucionar un nuevo sector: el esquí. Pero, sobre todo, no parece estar muy convencido de sus propias capacidades.
Recientemente, en el podcast How I Built This (Cómo construí esto), le recalcó a Guy Raz que no se puede subestimar el papel que juega la suerte en el éxito. Puede que sea cierto, pero un poco de previsión también es fundamental.
Esta nota no refleja necesariamente la opinión del consejo editorial de Bloomberg LP y sus propietarios.
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