Bloomberg Línea Ideas — Cada vez que puede, Carlos García cuenta la historia de su empresa. Ya sea a un posible empleado, cliente o inversionista, el CEO y fundador de Kavak, la startup de venta de coches usados y el primer unicornio de Mexico, nunca pierde la oportunidad de crear ilusión sobre lo que esta construyendo y dar su visión del futuro.
Si alguna vez has conocido a un CEO de un emprendimiento que este respaldado por capital de riesgo, seguro habrás estado frente a un gran contador de historias, pero hay más en esa habilidad de lo que parece. Los mejores fundadores que he conocido son capaces de estimular e inspirar a los equipos y a los inversionistas con su visión, y al mismo tiempo son capaces de crear una hoja de ruta concisa para ejecutar el día a día.
“Piensa en ti mismo como si fueras el director de una película y tuvieras una visión completa de la historia”, dice García. Mucho antes de comenzar un rodaje, Steven Spielberg ve toda la película en su cabeza. Del mismo modo, los fundadores de startups deben tener la capacidad de imaginarse el futuro y saber que hacer ese futuro realidad depende de ellos.
Enfocados en el crecimiento, motivados por un propósito
La primera parte de una historia es cuando todos piensan que el fundador está loco. Los fundadores deben lograr compartir su ambición e inspirar a los primeros empleados e inversionistas a unirse a ellos y ayudarlos a sacar esa visión adelante. “Si no tienes la capacidad de pensar en ello profundamente y contar esa historia, no habrá forma de avanzar”, advierte García.
Compartir la propia ambición significa mostrar a los inversores cómo su dinero y su talento ayudarán a un fundador a hacer crecer algo que proporcione al mundo un nuevo producto o servicio que necesita. Los mejores fundadores tienen la capacidad especial de imaginar un mundo que todavía no existe, de ver el futuro, igual que un director de cine, pero también pueden definir la estrategia de corto plazo para llegar a ese futuro.
Eso significa tener una visión para la primera semana, el primer mes y el segundo año desde el principio, aunque vaya cambiando sobre la marcha.
Atraer a un equipo con talento requiere una visión, pero los primeros miembros del equipo a menudo se unen a tu empresa porque comparten tu mismo propósito. Como dice Brynne McNulty Rojas, la fundadora de Habi, “la gente quiere un propósito y construir algo más grande que ellos mismos”.
El cofundador y CEO de Buser, Marcelo Abritta, apunta cómo Ernest Shackleton reclutó hombres para su expedición a la Antártida, apartándolos de la noción del “peligro constante” y el “frío intenso” a cambio de la posibilidad de obtener “honor y reconocimiento en caso del éxito”. Los fundadores, dice Abritta, tienen que pensar en los miembros del equipo como héroes de sus propias historias, dando cabida a las historias de sus empleados dentro de las suyas. “Eso es liderazgo”, dice.
Todo es cuestión de estrategia
Soñar y hacer son dos cosas diferentes, por supuesto, y los fundadores tienen que reconocer la brecha entre su visión y la ejecución necesaria para darle vida. Lo más importante que puede hacer cualquier equipo de una startup es sencillamente ponerse en marcha, probando y ajustando según sea necesario. El objetivo no es llegar a los 10.000 clientes en la primera semana, sino alcanzar la primera centena y tener un plan sólido para llegar al millón en el futuro.
Construir una hoja de ruta y trazar una estrategia para crecer exponencialmente te ayudará a ver que “la escala lo es todo”, como dice García. También te mostrará lo que necesitas para llegar allí, y lo que no.
Sólo formando parte de la ejecución los fundadores pueden construir su visión y conservar su capacidad narrativa. “La narrativa nunca se detiene”, dice García. “Intento constantemente cerrar esa brecha (entre la visión y la ejecución) y ser mejor en cada paso”. Una parte importante de ese proceso es recibir comentarios constantes y ponerlos en práctica.
Escuchar, escuchar, escuchar
Incluso los mejores narradores deben escuchar a su público y hacer ajustes. Las startups tienen que escuchar a los clientes, incorporando sus demandas en lo que definen su presente y su futuro.
César Carvalho, fundador y director general de Gympass, por ejemplo, tenía un modelo exitoso para ofrecer opciones de fitness asequibles en los gimnasios... hasta que llegó el Covid. Su equipo podría haber esperado a que la pandemia terminara y volver a empezar. Pero pronto se hizo evidente que la gente necesitaba acceder a opciones de fitness durante el confinamiento, y sus clientes (proveedores de fitness), algunos de los cuales estaban encontrando formas de ofrecer soluciones a través de apps sociales, necesitaban formas de rentabilizar. Así que, en lugar de esperar, aceleraron el lanzamiento de una plataforma digital para que los usuarios reservaran y pagaran el acceso a clases de fitness y ofrecieran soluciones digitales que abarcaban desde la nutrición hasta la terapia.
Al escuchar las necesidades de sus usuarios, Carvalho y su empresa pudieron reorientar y ofrecer servicios de bienestar a través de Covid, reconfigurando para siempre a Gympass.
“No importa lo grande que seas, no puedes dejar de escuchar a los usuarios”, dice Carvalho. Hacerlo, dice, cambió su modelo de negocio y los “convirtió en un unicornio”.
Si observamos cualquier startup exitosa hoy en día, encontraremos un fundador comprometido con una narrativa sólida que puede predecir el futuro y trazar una hoja de ruta para llegar a él. Sin embargo, para ser un gran líder no puedes dejar de escuchar a tu equipo, tus clientes e inversores.
Este artículo no refleja necesariamente la opinión de los consejos editoriales de Bloomberg Línea, Falic Media o Bloomberg LP y sus propietarios.
