Si uno cayera en la Casa Blanca en la década de 1890, gran parte de la presidencia de Donald Trump parecería completamente normal. ¿Aranceles como arma económica principal? Rutina. ¿Amenazas casuales de fuerza contra vecinos más débiles? Comunes. ¿Restricciones migratorias enmarcadas en términos explícitamente raciales o culturales? Práctica estándar.
Incluso el flirteo episódico con la intervención imperial —como la incursión de las fuerzas estadounidenses en Venezuela que capturó al presidente Nicolás Maduro— habría encajado cómodamente en el mundo mental de líderes como James Polk, quien lanzó una guerra para arrebatarle territorio a México, o William McKinley, quien supervisó la adquisición de colonias de ultramar por parte de Estados Unidos después de la Guerra Hispano-estadounidense.
Trump no es una aberración; es un recuerdo. Y por ello, su presidencia pone de manifiesto un problema de liderazgo que se extiende mucho más allá de su administración, como pueden atestiguar empresas que alguna vez fueron poderosas, desde Eastman Kodak Co. hasta Nokia Oyj.
Las acciones de Trump suelen describirse como inéditas, radicales o excepcionalmente imprudentes. Todo puede ser cierto, pero no justifican la situación. La verdadera causa es la regresión intelectual. Las ideas que animaron su presidencia —comercio mercantilista, nacionalismo de suma cero, jerarquía racial e imperialismo descarado— gobernaron la mayoría de los países antes de que la economía moderna, dos guerras mundiales y un siglo de aprendizaje institucional demostraran sus costos.
No desaparecieron porque las élites se volvieran más inteligentes o virtuosas; fueron abandonadas porque, con el paso de décadas, las élites de todo el mundo, pero en particular de Estados Unidos y Europa, se dieron cuenta de sus desastrosos costos y adoptaron medidas más eficaces.
Sin embargo, las generaciones que pagaron el precio de las malas ideas son las que lucharon y ganaron la Segunda Guerra Mundial y la Guerra Fría, y hace tiempo que desaparecieron de la escena. Otto von Bismarck dijo la famosa frase: “El sabio aprende de los errores ajenos”, pero eso nunca es automático, y no todos los líderes son sabios. Como mínimo, requiere un profundo conocimiento de la historia, por eso Harry Truman dijo: “No todos los lectores son líderes, pero todos los líderes son lectores”.
Pero cuando los líderes no pueden o no quieren aprender de la experiencia (la suya o la de otros), existe la tentación constante de volver a las falacias seductoras que hicieron tropezar a sus predecesores. En política, eso significa que un gobierno estadounidense regresa a ideas que McKinley habría adoptado, pero que Franklin D. Roosevelt reconoció como desastrosas.
Pero este patrón no es exclusivo de la política. Es una de las formas más comunes —y más peligrosas— de fracaso del liderazgo en todos los ámbitos. Las malas ideas del pasado tienen poder porque se perciben como correctas, a menudo porque refuerzan los deseos de los líderes de autoengrandecimiento o porque se han convertido en parte de su identidad.
Los negocios están plagados de ejemplos. Kodak no fracasó por falta de previsión tecnológica. Después de todo, inventó la cámara digital, que terminó destruyendo a Kodak. Kodak fracasó porque las identidades de los altos directivos estaban ligadas a la película y no pudieron abandonarla. Nokia no ignoraba la revolución de los teléfonos inteligentes, y BlackBerry Ltd no era tecnológicamente inepta. Simplemente no pudieron adaptarse a la importancia de un sistema operativo que fuera fácil de usar para los desarrolladores de aplicaciones y al poder de un teclado en pantalla.
Incluso General Electric Co., durante generaciones quizás la empresa más admirada de Estados Unidos, pasó años persiguiendo su estrategia de conglomerado mucho después de que fuera evidente que estaba camino al desastre, al menos en parte porque jugó con los egos de sus directores ejecutivos.
En cada caso, los líderes se aislaron del aprendizaje. Las señales de alerta se reinterpretaron como ruido. La disidencia se percibió como deslealtad. Se ignoró la retroalimentación que cuestionaba las suposiciones fundamentales, mientras que los asesores que se aprovechaban de las ilusiones de los líderes fueron ascendidos. El resultado no fue parálisis, sino acción guiada por modelos obsoletos.
Esta es la patología de liderazgo más amplia que Trump ejemplifica. Los líderes anclados en el pasado no se vuelven cautelosos, sino frágiles. Confunden la decisión con la sabiduría y la ceguera ante el riesgo con la valentía. Y como las viejas ideas a menudo se perciben como “fuertes” —enfatizan el control, la jerarquía y la fuerza—, pueden camuflarse en realismo incluso cuando se acumulan pruebas en su contra.
Las consecuencias institucionales son predecibles. Cuando los resultados decepcionan, la respuesta es la escalada en lugar de la adaptación y una mayor exclusión. En términos de liderazgo, esto no es confianza. Es cobardía. Es permitir que tus acciones se rijan por el miedo al colapso epistémico y evitar admitir que tus creencias más arraigadas son erróneas, incluso si eso significa llevar a tu organización y a su gente al abismo.
Lo que distingue a los líderes exitosos no es la brillantez, sino la plasticidad. Cambian de opinión cuando la realidad lo exige, incluso cuando hacerlo amenaza su estatus o identidad. La transformación de Microsoft Corp. bajo el liderazgo de Satya Nadella no se originó con el descubrimiento de la computación en la nube. En cambio, abandonó la suposición de que Windows debía seguir siendo el centro organizador de la empresa y convirtió el aprendizaje y la adaptación en el centro de la cultura de Microsoft. La transformación de International Business Machines Corp. bajo el liderazgo de Lou Gerstner requirió rechazar décadas de ortodoxia interna sobre la primacía del hardware. No se rodearon de aduladores ni ignoraron las críticas negativas, y comprendieron que el éxito reside en la flexibilidad, no en el dominio.
Hay muchas lecciones de la era Trump para los líderes, pero una es cada vez más clara. Las viejas ideas siempre resurgirán porque apelan a los peores instintos de los líderes. Se vuelven peligrosas cuando los líderes construyen capullos a su alrededor que oscurecen la realidad y les permiten actuar según esas viejas ideas sin importar las consecuencias.
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