La sede de Shopify en Ottawa, Ontario, Canadá, el domingo 22 de noviembre de 2020.
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Bloomberg Opinión — Cuando empieza un nuevo año es un buen momento para examinar las suposiciones y los hábitos. Eso parece estar detrás de la " limpieza de calendarios " con la que Shopify Inc. (SHOP) ha dado la bienvenida a 2023.

Shopify ha declarado que prohíbe las reuniones los miércoles, limita las reuniones de más de 50 personas a los jueves y, durante dos semanas, elimina cualquier reunión de tres o más personas. Esta quincena sin reuniones pretende ser una especie de reinicio, tras el cual se espera que los directivos animen a los empleados a elegir mejor las reuniones que programan y a las que asisten. Y en un reconocimiento de que el desorden del calendario no es la única manera de perder el tiempo, también están empujando a los trabajadores a ser más estratégicos en la forma en que utilizan Slack.

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Son cambios positivos. Pero si Shopify y otras empresas realmente quieren hacer frente a la plaga corporativa que es la sobrecarga de reuniones, tendrán que ir más allá.

Si nunca ha experimentado la miseria de la sobrecarga de reuniones, esto puede sonar un poco extraño. ¿Son realmente tan malas las reuniones?

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Aunque celebrar algunas reuniones está bien, con demasiada frecuencia los empleados se pasan el día entero saltando de una a otra. Cuando las reuniones se suceden una detrás de otra, los empleados tienen poco tiempo para prepararse o hacer un seguimiento; el valor de reunirse se desperdicia. Una estimación sugiere que las reuniones inútiles cuestan a las grandes empresas US$100 millones al año. Me sorprende que la cifra sea tan baja.

Las agendas repletas de reuniones esclerotizan y ralentizan las organizaciones. ¿Necesitas hablar urgentemente con tu jefe o encontrar a un compañero para hacerle una pregunta rápida? Buena suerte pasando por su mesa. Tendrás que programar una reunión. Desgraciadamente, es probable que no dispongas de ninguna franja horaria libre durante al menos dos semanas.

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Las reuniones periódicas son especialmente difíciles de cancelar. A veces, las amenazas de deshacerse de una reunión le dan nueva vida: mejoran la asistencia o el orden del día. Pero la nueva energía suele durar poco. La atracción gravitatoria del antiguo ritmo de reunión es demasiado fuerte para resistirse. Y así, la reunión zombi avanza tambaleante, descerebrada pero imposible de matar.

El problema es que, aunque la mayoría de las personas detesta esta forma de trabajar, nadie quiere admitir que las reuniones que dirigen contribuyen al problema. Tampoco los asistentes quieren perderse nada: Puede que nos dé pavor asistir a reuniones inútiles, pero si las rechazamos, tememos que nos dejen fuera de juego, o que parezcamos maleducados o perezosos.

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Para reducir la sobrecarga de reuniones, los directivos deben hacer algo más que animar a los empleados a ser más selectivos con las reuniones que programan o a las que asisten.

Cuando las organizaciones intentan limitar el número, el tamaño o la frecuencia de las reuniones, a menudo están tratando los síntomas de una enfermedad subyacente. Pero abordar las causas profundas de la sobrecarga de reuniones requiere un trabajo más profundo. ¿Están los empleados repartidos en demasiados proyectos? ¿Está la cultura demasiado orientada al consenso? ¿Son las reuniones la única forma que se conoce de obligar a los compañeros a cumplir los plazos o de obligar a los directivos a tomar decisiones? ¿La empresa premia en exceso la visibilidad a expensas de reconocer el trabajo de menor perfil?

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Cuando el exceso de reuniones es síntoma de otros problemas, es poco probable que funcione limitarse a pedir a la gente que se reúna con menos frecuencia. Lo he vivido en carne propia. En una empresa anterior, intentamos que los viernes no hubiera reuniones para que el personal pudiera centrarse en su trabajo, pero inevitablemente, el atasco de reuniones de lunes a jueves hizo que el espacio prístino del calendario de los viernes fuera demasiado atractivo para ignorarlo. Como las salas de conferencias se llenaban los viernes, el jefe enviaba periódicamente correos electrónicos rogando a la gente que dejara de hacerlo. Probablemente tuvo que ir más lejos: hacer imposible que nuestro software de calendario funcionara los viernes, o empujar físicamente a la gente a sus mesas. Aun así, estoy seguro de que los empleados adictos a las reuniones habrían encontrado formas de seguir confabulando.

Los directivos también pueden experimentar con distintos formatos. Los directivos pueden incluir tiempo de preparación y seguimiento en la propia reunión; quizá los primeros 10 minutos se dediquen a la preparación y los 10 últimos a enviar correos electrónicos de seguimiento. O limitar la duración de las reuniones a 45 minutos en lugar de una hora (o 20 minutos en lugar de 30) para asegurarse de que los asistentes disponen de unos minutos antes de que empiece la siguiente. O modelar una mejor etiqueta en las reuniones utilizando un orden del día específico para guiar cada reunión.

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En el caso de Shopify, un reinicio de dos semanas no parece tiempo suficiente para crear nuevos hábitos. La mayoría de las investigaciones sobre la formación de hábitos sugieren que se necesitan 40 días, no 14, para establecer una nueva norma. Shopify debería considerar la posibilidad de ampliar su pausa en las reuniones al menos un mes para que la organización aprenda a trabajar sin ellas.

En cuanto a limitar las reuniones de más de 50 personas a un día, ¿para qué convocarlas? ¿Es necesario que una reunión sea tan grande? Tal vez esas reuniones supergrandes estén justificadas trimestral o anualmente, pero cabe preguntarse qué se hace en esas mega-reuniones. Probablemente un puñado de altos ejecutivos habla y todos los demás escuchan. ¿No es para la comunicación unidireccional para lo que sirve el correo electrónico?

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Como mínimo, los directivos que quieran reducir el número de reuniones inútiles deberían fijar objetivos claros, que funcionan mejor para cambiar el comportamiento que las vagas declaraciones de “menos de esto” y “más de aquello”. Tal vez debería asignar a los empleados un “presupuesto de reuniones”, es decir, un número determinado de horas de reunión que pueden utilizar cada mes. (Una reunión de cinco personas y una hora son cinco horas de reunión).

Tiene sentido que Shopify, que está tratando de recuperarse de un trimestre difícil, trate de recuperar el tiempo de los empleados para el trabajo que más importa. La nota de la reunión es un buen comienzo, pero como la mayoría de los propósitos de año nuevo, es sólo el principio. Como sabe cualquiera que haya intentado establecer límites, el verdadero trabajo no consiste en declararlos, sino en mantenerlos.

Esta nota no refleja necesariamente la opinión del consejo editorial o de Bloomberg LP y sus propietarios.