Bloomberg Línea — Nubank apunta a un mercado de cerca de US$100.000 millones: ese es el volumen que los consumidores en Estados Unidos envían cada año a otros países en remesas internacionales, muchas veces pagando comisiones de hasta 10%. Para el fundador y CEO, David Vélez, la oportunidad se asemeja a la que el banco digital ya aprovechó en Brasil.
“Nuestra visión es que las remesas mundiales se parezcan a Pix”, dijo, y fue más allá de lo que había afirmado públicamente en una entrevista con Bloomberg News la semana pasada, al aventurar un plazo: “el sistema de pagos global será un Pix dentro de diez años”.
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Vélez utilizó la comparación de costos para justificar su apuesta por el mercado estadounidense. Según él, Nubank (NU) opera actualmente con unos 10.000 empleados para atender a 140 millones de clientes en América Latina, una proporción que, de acuerdo con Vélez, contrasta con la de los bancos tradicionales brasileños, que tienen 100 millones de clientes y 100.000 empleados, y la de los estadounidenses, que en promedio tienen 60 millones de clientes y 400.000 empleados.
“Si tenemos una ventaja competitiva de costos en Brasil, la ventaja competitiva de costos en Estados Unidos es abismal, y esto es antes de la IA”, afirmó el ejecutivo durante la edición de Brazil at Silicon Valley, la primera organizada en Brasil en alianza con la Fiesp.
“Lo que va a suceder en el sistema financiero global y en Estados Unidos con una combinación de pagos digitales, open finance e IA será una revolución”.
Según el ejecutivo de origen colombiano, el sistema de pagos de Estados Unidos se encuentra “más o menos” en el nivel de la época en que Brasil cobraba tarifas de R$30 por una TED o un DOC.
“Hay una gran oportunidad en los pagos globales y las remesas. El mayor PIB latino del mundo ya no es Brasil. El mayor PIB latino del mundo es Estados Unidos, con más de 80 millones de hispanos”, afirmó.
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Para describir la etapa de la incursión en Estados Unidos, Vélez recurrió a una metáfora del montañismo para mostrar la magnitud del desafío. “Estamos en el Everest y acabamos de llegar al campamento base. Vemos la montaña allá, pero será un recorrido de 10 a 20 años. Tenemos que intentarlo porque, de lo contrario, nos quedaremos con la duda”, dijo.
El ejecutivo contó que uno de los conceptos que orienta a Nubank desde su fundación, hace 13 años, es el shoshin, o “mente de principiante”, un término del budismo zen que describe la disposición a abordar un problema sin los prejuicios acumulados con la experiencia.
“Para el principiante, la mente del principiante tiene muchas posibilidades, pero en la mente del experto hay muy pocas”, dijo.
Nu Holdings
Es la misma perspectiva que la institución ha utilizado para ingresar a Estados Unidos, donde, según Vélez, muchos “expertos” dicen que no hay oportunidades ni otras iniciativas que puedan emprenderse.
“Si uno mira los balances de los grandes bancos en Estados Unidos, hay US$15 billones en depósitos de los consumidores, en los que la remuneración al cliente promedio es de 0,4%, mientras que la tasa libre de riesgo llegó a alcanzar el 4,5%. Aquí en Brasil vimos lo que ocurrió cuando los bancos comenzaron a ofrecer de inmediato la remuneración del CDI”, afirmó. “El banco se estaba quedando con ese margen para pagar las sucursales”.
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Miedo al uso de la IA
En la conversación con Fábio Coelho, presidente de Google Brasil, David Vélez también compartió el proceso que Nubank viene desarrollando con inteligencia artificial. El banco digital atravesó un proceso de reinvención que, según Vélez, estuvo a punto de no despegar.
La institución utiliza un lenguaje de programación poco común, Clojure, con el que los primeros modelos de IA generativa tenían un desempeño deficiente. En octubre de 2025, la conclusión del área de ingeniería era que “esto no iba a funcionar” y existía la percepción de que Nubank estaba “perdiendo el barco”.
En diciembre, la llegada del modelo Claude Opus 4.6 fue lo que describió como un catalizador: “sí, es un modelo que ya llevó la inteligencia a un punto en el que no funcionaba, a empezar a funcionar”.
Entre enero y febrero, las primeras pruebas internas convencieron a los directivos que era momento de adoptar un plan “de arriba hacia abajo” (top-down), reinventando los flujos de trabajo en toda la compañía.
Hoy, el banco está construyendo un modelo fundacional propio a partir de su base de 140 millones de clientes en América Latina, con más de 30.000 variables multiplicadas por 13 años de historial.
Según el CEO, la adopción avanzó rápidamente desde un porcentaje inicial de entre 25% y 30% hasta el 98% de la organización, en todas las funciones.
Parte de la aceleración, dijo, provino de una decisión deliberada de comunicación que garantizaba que las personas no serían despedidas ni reemplazadas por IA.
“Puedes hacer lo mismo con menos personas o hacer más con el mismo número de personas. Nosotros decidimos claramente desde el principio que queríamos hacer lo segundo”, dijo. “Queremos tener más personas; incluso estamos contratando, porque nuestra ambición es mucho mayor. Y eso, de alguna manera, eliminó el miedo dentro de la organización”.
