Guatemala

Guillermo Castillo: Cervecería Centro Americana crecerá siguiendo rutas conocidas

A más de 135 años de su fundación, la empresa guatemalteca alista US$500 millones en inversiones para crecer en base a lo que sabe: bebidas y alimentos, con recursos propios, principalmente, dice el CEO en entrevista con Bloomberg Línea

El CEO de Grupo Cervecería Centro Americana representa la cuarta generación de su familia en esta empresa de más de 135 años.
10 de marzo, 2022 | 03:38 PM

Grupo Cervecería Centro Americana, una de las mayores empresas de Guatemala, quiere aprovechar un cimiento de más de 135 años para salir avante de la crisis sanitaria, económica y social que ha dejado la pandemia de Covid-19, con una serie de inversiones y medidas para reforzar su presencia multinacional, dijo Guillermo Castillo Villacorta, CEO, en entrevista con Bloomberg Línea.

Aún durante la pandemia, dice Castillo, el conglomerado de alimentos y bebidas delineó un plan de inversiones para expandirse y ahora, en una segunda etapa, destinará unos US$500 millones a tres años para crecer y generar empleo, dice el CEO. Estos recursos los aportará, en su mayoría, la empresa, que, revela, tiene una deuda neta negativa.

De acuerdo con Castillo, quien ha sido ministro de Economía de Guatemala, embajador de su país en EE.UU., y una figura relevante en las negociaciones y aprobación del CAFTA, la estrategia de inversión de Cervecería Centro Americana se enfocará en su cadena de producción y distribución, con énfasis en el desarrollo de socios en el canal, donde la empresa tiene más de 163.000 puntos de venta.

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Los recursos, dice, se destinarán a proyectos de tecnificación y desarrollo.

Grupo Cervecería Centro Americana maneja un portafolio que va más allá de las cervezas (con todo y que su marca Gallo es un ícono en el mercado). Castillo refiere que la empresa ya toca con sus productos a 34 países con 30 plantas en 5 naciones (Guatemala, Honduras, Nicaragua, Costa Rica y Panamá).

Un gran reto a enfrentar por la empresa es permanecer independiente en una industria en que la consolidación, por medio de fusiones o adquisiciones, es la constante. En este caso, Castillo dice que se dedicará a preservar la historia de 136 años de una empresa familiar que emplea a más de 20.000 personas.

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Del Nearshoring a la recuperación

Castillo, si bien totalmente entregado a la gestión de su empresa, no ha dejado de lado su parte social o de apoyo al desarrollo de Guatemala. En función de ello, fue un jugador relevante durante la pandemia en cuanto a superar las crisis que dejó, así como en allanar el terreno hacia la recuperación.

En este sentido, Castillo ve el Nearshoring como una buena oportunidad para el país, tanto a nivel de servicios como de ensamble y manufactura liviana. Guatemala, dice, es uno de los países de todo el continente que tuvo el mejor desempeño económico durante la pandemia, durante el 2020 tuvo una caída muy baja en el PIB y eso fue un factor interesante y si no el que tuvo la más baja 2.4% y el 2021 tuvo un crecimiento de un 6.7%. " Quizá no es tan impresionante comparado con otros países, pero tuvo uno de los mejores desempeños de Latinoamérica”, afirma el empresario.

Aquí la entrevista completa (editada para su mejor comprensión).

Bloomberg Línea: ¿Qué estrategias implementaron que pudieran servir en la nueva era del trabajo y que permitan explotar lo que han conseguido previamente con el valor de las marcas, progresar en un negocio que es global como la cerveza?

Guillermo Castillo: El negocio de la cerveza es uno de los negocios y fue el primero, pero la empresa tiene 136 años, fue fundado por dos hermanos, uno de ellos mi bisabuelo. Yo soy la cuarta generación de la familia y desde los inicios la empresa partió con cuatro pilares fundamentales: tener a las mejores personas, capacitación, compromiso con tecnología de punta para generar productos de alta calidad para los consumidores, y sin olvidar la derrama social que debe dejar en beneficio de los guatemaltecos.

El grupo empezó a diversificarse a lo largo de los años y la principal estrategia es la expansión geográfica y la diversificación para no depender de un solo producto como lo era la cerveza. Hoy tenemos cerca de 20 mil colaboradores, presencia en 34 países y 30 plantas productoras en varios segmentos de productos, es decir, estamos en todas las bebidas, excepto en licores y vinos. También, se cuenta con otra división que produce alimentos como cereales, snacks, atoles, y ese tipo de productos.

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En los dos principales negocios de la corporación se ha tenido una estrategia de posicionamiento a través de los canales de distribución y uno propio que se llaman Super 24.

En todos los negocios se ha tenido una estrategia de expansión con el posicionamiento de 1,500 marcas en el mercado muchas de ellas generan ventas por arriba de los US$50 millones y otras con ventas arriba de US$300 millones, por lo tanto, la huella que dejamos es importante.

Tenemos una solidez financiera fuerte, tenemos una deuda neta negativa, es decir, que tenemos más efectivo que deuda, pero estamos haciendo una combinación y más ahora que estamos haciendo una inversión de expansión usaremos parte de financiamiento.

La pandemia puso a prueba algunas de esas estrategias y la primera fue a pocos días que empezó teníamos avanzado algo como Teams y en dos días estábamos reuniéndonos en esa vía, todas esas plataformas digitales ya las teníamos. La segunda fue la base de fondos para continuar con los negocios en el peor escenario y teníamos las líneas de crédito abiertas. Y la tercera, si el recurso humano es lo más valioso, no despedir a nadie.

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¿Cuál es la posición de la empresa para promover iniciativas que abran nuevos mercados y cuántos mercados están tocando y como detonarán esa presencia más allá?

Ambas cosas van a pasar y previo y durante la pandemia estábamos invirtiendo en todas las expansiones como corporación y actualmente empezamos en un plan de recuperación y el crecimiento de los negocios, estamos en una segunda ola de expansión y tenemos comprometidos para los próximos tres años cerca de medio billón de dólares (US$500 millones) de inversión para expansión y generar empleo. Algunas de ellas están enfocadas en el desarrollo de las Mipymes, que son los clientes principales porque son 163 mil puntos de venta que son nuestros socios, por lo tanto, la tecnificación y desarrollo es importante.

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Hay otra parte de inversión en el tema de sostenibilidad. La empresa es grande en el reciclaje de plásticos y estamos terminando la expansión de las plantas PET y esto tiene una derrama social impresionante en la facilitación de los plásticos. Y nosotros pagamos en efectivo, es uno de los beneficios de la economía circular.

(Y en la primera vez que lo decimos) asumimos un compromiso el año pasado de una inversión importante para atender el tema de la desnutrición, pero con una modalidad nueva, básicamente adquiriendo clínicas móviles para llevar atención médica primaria a zonas lejanas con el objetivo de atender a mujeres embarazadas y niños menores de cinco años en alianza con universidades, cooperación internacional e instituciones del gobierno y poder evidenciar un impacto en el mejoramiento económico en las personas.

¿Cómo apoyan sus planes financieramente es con capital propio o piensan en incursionar en bonos?

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Tenemos una solidez financiera fuerte, tenemos una deuda neta negativa, es decir, que tenemos más efectivo que deuda, pero estamos haciendo una combinación y más ahora que estamos haciendo una inversión de expansión usaremos parte de financiamiento, pero en los niveles en los que estamos aún no hemos pensado en emisión de bonos o similares, el crecimiento es orgánico y lo que sí tenemos es un excelente funcionamiento por si existiera la oportunidad a gran escala para adquirir otros negocios o consolidar otras industrias en la región.

¿Qué tipo de negocios serían?

En mi pensamiento particular yo les digo: “las manzanas no caen lejos del árbol”, lo que estamos pensando son negocios que ya estamos o aquellos que apalancan, mejoran o evolucionan sobre la estructura que ya tenemos como la de comercialización, es decir, que complementan todo el espectro de lo que uno puede hacer y tenemos una base grande, por lo tanto, estamos viendo todo este tipo de plataformas al mismo tiempo que las cosas cambian rápido y ver otra forma de hacer negocios. Innovación, creatividad y flexibilidad para enfrentar los cambios es fundamental en esta era de negocios.

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Asumimos un compromiso el año pasado de una inversión importante para atender el tema de la desnutrición, pero con una modalidad nueva, básicamente adquiriendo clínicas móviles para llevar atención médica primaria a zonas lejanas.

¿Cuál es la relación con las alianzas empresariales?

El estatus a la fecha es de distribución, nosotros seguimos siendo una empresa 100% familiar no tenemos socios en el negocio, pero sí tenemos alianzas con otros negocios como Heineken y hemos llegado al acuerdo de que produzcamos algunas de las cervezas de ellos en Guatemala.

Otras son públicas como como Arizona (el fabricante de bebidas a base de té) en Estados Unidos. Ellos están produciendo una bebida nuestra en ese país y la están comercializando y nosotros vamos a producir el té Arizona para distribuir en Centroamérica.

Recientemente hicimos una alianza con el Grupo Pascual de España que están en el sector lácteo y el objetivo es desarrollar la industria, helados, yogures, y en Panamá tenemos una planta que ayudará a la expansión regional.

Tenemos los derechos de las marcas El Monte y Unilever para toda Centroamérica eso permite una expansión interesante en muchos mercados y categorías de productos que amplían la huella y crecimiento conjuntos.

¿En el tema de exportaciones tiene aliados o cómo operan?

Las plantas manejan las exportaciones de forma directa en los 34 países a través de 30 plantas productoras en cinco países: Guatemala, Honduras, Nicaragua, Costa Rica y Panamá.

Las líneas de productos son: Guatemala produce bebidas, Honduras bebidas no carbonatadas, néctares y jugo de tomate preparado que tienen almeja; Nicaragua una de refrescos y bebidas energizantes y somos socios de la cervecería de Nicaragua y junto con el otro grupo en Costa Rica, y ahí tenemos una planta de alimentos, desde semillas, snacks y otros productos, en Panamá hay una fábrica del Monte que abastecen Centroamérica y El Caribe, dos fábricas de helados y la otra de yogures.

“Guatemala debe seguir creciendo”

En cuanto a la situación fe Guatemala y de la región, Castillo cree que hay condiciones para salir adelante, sobre todo a base de cosechar lo que se sembró durante la pandemia.

Bloomberg Línea: ¿Cómo analiza la recuperación económica desde su visión como empresario activo en los esfuerzos de alivio y de recuperación económica del país?

Guillermo Castillo: Guatemala es uno de los países de todo el continente que tuvo el mejor desempeño económico durante la pandemia. Durante 2020 tuvo una caída muy baja en el PIB y eso fue un factor interesante y si no el que tuvo la más baja 2.4% y el 2021 tuvo un crecimiento de un 6.7%, quizá no es tan impresionante comparado con otros países, pero tuvo uno de los mejores desempeños de Latinoamérica. De la región donde operamos tenemos casos como el de Panamá que cayó un 17% y subió 13.5% en el 2021, es un número importante, pero no compensaba la caída del 2020, pero Guatemala estaba del otro lado.

Nos sentimos cómodos de cómo se manejó la economía y el desempeño del país; y en término generales de toda la región.

Previo a la pandemia, usted ha sido testigo con los esfuerzos que lleva a cabo. ¿Cómo está asumiendo este compromiso y al mismo tiempo atender en atacar el flagelo del hambre en la región?

En 2020, (algunos) empresarios se unieron para solicitar un estudio a la firma McKinsey & Company, Inc. con el objetivo de conocer cuáles son las oportunidades que surgieron por la crisis de la pandemia como la disfunción de las cadenas globales, que derivó en el acercamiento de los mercados con el llamado Nearshoring. De esa forma se puede generar empleo rápido y es posible aumentar las exportaciones al Norte de América o algunas costas hacia Europa. El ejercicio era como restaurar los cuellos de botella en tres campos: El desarrollo del capital humano, sin cambiar radicalmente el sistema educativo sino dar herramientas técnicas para brindar empleo de calidad como el inglés y la programación, esos son dos campos en los que tenemos éxito.

Lo segundo es el tema de infraestructura, carreteras, puertos y aeropuertos. Lo tercero y fundamental es la parte de la certeza jurídica, hay propuestas concretas tanto de inversión como de acción.

En Centroamérica hay puertos especializados en El Salvador, Honduras y el Canal de Panamá; pero el problema que tenemos como región es la interconexión.

¿Qué vocaciones observan en el Nearshoring para que cadenas productivas pudieran implementarse en el país como posibles inversiones?

Esta bastante relacionado con capacidades que tiene el país y la parte inicial es la oportunidad en incrementar las exportaciones y algunos en los que hemos sido exitosos como verduras y frutas frescas, textil, acuícola; pero hay otras menos conocidas y hay oportunidades fantásticas como los centros de llamadas hay activos importantes y para ello lo que se necesita es mayor capacitación en inglés y lo importante de eso es entender esos servicios, en la parte de programación hay personas muy hábiles y se necesita una formación técnica en matemáticas o programación, otras como manufacturas livianas como electrónicos o ensamblajes, otra en el sector plástico la producción que se usa para la industria y hay muchos productores de medicamentos que con un salto pequeños se pueden convertir en productos de exportación.

¿Cómo analiza el tema logístico en comparación con Panamá y Costa Rica?

Lo veo más importante en el funcionamiento geográfico, que Guatemala tiene ventaja, pero el sistema de puertos es de bajo calado, tenemos que pensar en una región integrada. En Centroamérica hay puertos especializados en El Salvador, Honduras y el Canal de Panamá; pero el problema que tenemos como región es la interconexión, y trasladarse entre la región es complejo, la clave sería invertir regionalmente en infraestructura podría traer oportunidades extraordinarias para todos los países, por ejemplo, donde uno pueda moverse en distancias no muy largas de manera más fluida intrarregionalmente.

¿Podría compartir alguna anécdota que haya marcado su hacer empresarial social y empresarial?

La que les voy a contar es una de las que más me gustan, hace muchos años participaba en la CIG y de joven tiene uno esa fogosidad y tomando las acciones que tomaba el gobierno y decía que eran equivocadas y salíamos en la prensa local enfrentándonos y recibí un mensaje del ministro de Economía y me dijo que el presidente quiere hacerte una propuesta y es que si de verdad sabes tanto de lo del gobierno que vengas a trabajar con él, y desde joven tuve un mentor y le respondí: no solo no pertenece a mi plan de vida no está en mis sueños y ni mis pesadilla, tienes la oportunidad de hacer una diferencia no tienes boca con que hablar y me quedé meditando y fue la primera vez que pasé de empresario a funcionario de gobierno y eso me cambió la perspectiva y tuve que dejar todo y fue viceministro de economía y eso me cambió radicalmente la forma de cómo ve la ideología, necesidad de diálogo y la importancia de lo que se puede llegar a aportar al país.

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