Bloomberg — Cuando cayó la primera nevada en noviembre sobre Älmhult, la pequeña ciudad sueca donde nació IKEA en la década de 1940, los gerentes del minorista de muebles más grande del mundo se reunieron para su cumbre anual sobre productos, precios y prioridades.
Bajo la cálida luz de las lámparas escandinavas y el discurso corporativo de “unión”, se respiraba una sensación de urgencia. La icónica marca global, con su familiar logotipo azul y amarillo, atraviesa uno de los periodos más difíciles de sus más de 80 años de historia: ventas estancadas, precios de la madera en alza y una competencia feroz de plataformas en línea como Amazon.com, Temu y Shein. Las ganancias de Inter IKEA, su franquicia mundial, se desplomaron un 26% en el año fiscal que finalizó el 31 de agosto, tras recortar precios para mantener la competitividad.
“Los consumidores buscan precio, comodidad y rapidez, y están más que dispuestos a cambiar de tienda para conseguirlo”, afirmó Clarisse Magnin, socia principal del sector de consumo y venta minorista en la consultora McKinsey & Co. “Los mercados están cambiando las reglas del juego. Masifican el abastecimiento, la logística y el alcance del cliente. Incluso las empresas más grandes tienen que lidiar con esa escala”.
Ver más: Ikea llega a Costa Rica y Panamá de la mano de un viejo aliado: ¿cómo se expandió en Latam?
Dentro de IKEA, que ayudó a generar una industria global de muebles modulares de casi US$20 mil millones, esto ha provocado un profundo análisis. El fabricante de las apreciadas librerías Billy y de productos con nombres difíciles de pronunciar y ricos en consonantes como Fyrkantig y Ödmjuk se encuentra en la tercera iteración de “la mayor transformación en la historia de IKEA”. Para trabajar en el último capítulo de esa metamorfosis, ha nombrado por primera vez en su historia a personas no suecas para dirigir sus dos entidades principales: Inter IKEA, propietaria de la marca y la cadena de suministro, e Ingka Group, que opera la mayoría de sus tiendas.
“Somos increíblemente buenos cuando las cosas van bien; ahora debemos trabajar para ser muy resistentes y receptivos cuando las cosas no salen según lo planeado”, declaró Jakub Jankowski, el nuevo director ejecutivo de Inter IKEA, en una entrevista tras su nombramiento en septiembre. El polaco de 49 años, veterano de la compañía, asumió el cargo el 1 de enero.
Al ser una empresa privada, con una de las estructuras de propiedad más complejas del mundo, IKEA tiene mayor margen de maniobra que la mayoría de los minoristas globales. Está protegida de la divulgación trimestral de información y puede reinvertir sus beneficios en lugar de repartir dividendos, algo que le ayudó a absorber impactos como la crisis del petróleo de los años 70, la recesión de 2008 y la pandemia. Pero ahora, la convergencia de la atonía del mercado inmobiliario, los aranceles, el bajo gasto y la rápida evolución de los competidores en línea que están transformando el mercado plantea la pregunta de si el colchón a largo plazo de la marca, incluso después de su profunda transformación, será suficiente para mantener su crecimiento.
Ver más: Amazon se une a la tendencia de televisores de estilo artístico con Ember Artline
“Tendrán que seguir desarrollando su capacidad para llegar a los clientes donde ellos quieran”, afirmó Sara Rosengren, profesora del Centro de Comercio Minorista de la Escuela de Economía de Estocolmo. “Se avecina una competencia de bajo costo, y esto afecta al comercio minorista en general. Para IKEA, la competencia también proviene de plataformas como Amazon, así como de marcas de muebles de venta directa al consumidor con ofertas más especializadas y diferentes rangos de precios en los que IKEA tradicionalmente no se ha centrado”.
La renovación de la marca se centra principalmente en ampliar la oferta de productos, acercar las tiendas a los clientes y agilizar las entregas. Tras décadas abriendo puntos de venta en las afueras de las grandes ciudades y expandiéndose posteriormente a centros urbanos desde Nueva York hasta París, recientemente ha puesto a prueba un nuevo formato denominado “Lada” (granero en sueco) para localidades de entre 100.000 y 200.000 habitantes. También está ampliando sus servicios en línea, mientras que un nuevo modelo híbrido garantiza que las grandes tiendas funcionen tanto como salas de exposición como centros logísticos.
“La tienda siempre seguirá siendo la columna vertebral de la experiencia IKEA en un mundo omnicanal”, afirmó en una entrevista Juvencio Maeztu, el español de 57 años que el año pasado asumió el cargo de nuevo CEO de Ingka.
Maeztu y su homólogo de Inter IKEA planean impulsar precios agresivos, una estricta disciplina de costos y la expansión del modelo omnicanal al competir con mercados digitales como Temu y Shein, que se están expandiendo al sector de artículos para el hogar y muebles, generando una intensa competencia de precios. Especialistas en línea como Wayfair y plataformas como Amazon también han aumentado las expectativas de comodidad y rapidez en las entregas.
Ver más: La acción de Netflix sigue cara pese a la venta masiva inducida por Warner Bros.
“En EE.UU., Wayfair y Amazon son competidores obvios”, declaró Fredrika Inger, quien dirige las operaciones globales de gama y diseño de IKEA, en una entrevista. “La competencia está creciendo gracias a mercados como Temu y a los supermercados que incorporan líneas para el hogar. Es una buena presión que nos hace mejores”.
Otro punto crucial es asegurar el suministro fiable de su principal materia prima: la madera. Tras las sanciones impuestas a Rusia y Bielorrusia, IKEA redobló sus esfuerzos en Europa central y oriental. Ingka Investments, la división de activos del grupo, posee ahora más de 330.000 hectáreas de bosques. En octubre, invirtió 720 millones de euros (US$844 millones) en terrenos forestales en Letonia y Estonia, su mayor adquisición de este tipo.
Esto ha generado un escrutinio ambiental. Greenpeace y otras organizaciones critican a la marca por abastecerse de madera de zonas sensibles, como los Cárpatos rumanos, aunque IKEA niega estas afirmaciones. Si bien se fijó el objetivo de reducir a la mitad las emisiones entre 2016 y 2030, grupos ambientalistas cuestionan dicho objetivo. La marca fue nominada recientemente al “Premio Greenwash de Suecia” por hablar de sostenibilidad a la vez que mantiene un alto volumen de ventas.
A pesar de todos sus desafíos, IKEA sigue siendo un gigante global con 808 tiendas, aproximadamente 222.000 empleados y unas ventas minoristas anuales de 44.600 millones de euros. Sus tiendas siguen atrayendo a clientes, con un aumento del 1,8% en su último ejercicio fiscal, hasta alcanzar los 915 millones. El comercio electrónico representa ahora el 28% de las ventas, y la empresa ocupa un lugar destacado en varias encuestas globales de consumidores. Además, es una de las pocas empresas suecas (un país con una población de poco más de 10 millones de habitantes) que goza de una reputación mundial, junto con Electrolux, Spotify y H&M.
A medida que ha crecido, IKEA ha perfeccionado lo que se conoce como el efecto Gruen. Nombrado en honor al arquitecto austriaco-estadounidense Victor Gruen, pionero en el diseño de centros comerciales en Estados Unidos, es un fenómeno que provoca compras impulsivas, olvidando el motivo original por el que entraron en la tienda. Las enormes tiendas laberínticas de IKEA, sin ventanas, con música ambiental y luces brillantes, provocan en los compradores una auténtica terapia de compras, incitándolos a meter en sus carritos cosas que nunca supieron que necesitaban.
Puede que eso no fuera lo que Ingvar Kamprad se propuso cuando fundó IKEA en 1943, a los 17 años, con el dinero que le dio su padre por sus buenas notas escolares. Kamprad empezó su empresa de venta por correspondencia vendiendo artículos como bolígrafos y carteras antes de dedicarse a la fabricación de muebles en 1948. Cuando los costos y la tasa de daños del transporte de muebles se convirtieron en un problema, adoptó un sistema de montaje en paquete plano y autoensamblaje, expandiendo ese modelo al extranjero.
En la década de 1980, Kamprad implementó una compleja estructura de propiedad para que IKEA fuera a prueba de adquisiciones y se asegurara de que perdurara. En lugar de una matriz cotizada o un fideicomiso familiar, construyó una red de fundaciones y entidades holding, cada una con claros mandatos sociales u operativos.
Ver más: OpenAI y SoftBank invierten US$1.000 millones en SB Energy, socio de Stargate
Al momento de su fallecimiento en 2018, ocupaba el puesto número 8 en el Índice de Multimillonarios de Bloomberg, gracias a su fortuna minorista valorada en US$58.700 millones. Sin embargo, la estructura de la fundación hizo que su patrimonio se dispersara tras su fallecimiento, negándose a sus herederos el control directo de la empresa. La familia sigue involucrada a través de la supervisión y la cultura, más que como propietaria. Los hijos de Kamprad —Peter, Jonas y Mathias— son los custodios del legado de su padre, ocupando puestos en la junta directiva de todo el imperio IKEA.
La estructura de la base ayudó a IKEA a capear el impacto de la pandemia, que cerró cientos de tiendas, paralizó las cadenas de suministro y expuso la fragilidad de su logística justo a tiempo. Después vino una costosa salida de Rusia, aranceles y un aumento vertiginoso de los costos de los materiales. Los ejecutivos optaron por reducir los precios para proteger la asequibilidad —la promesa que define a la compañía— incluso cuando las ganancias se redujeron. Mientras la marca atraviesa ahora aguas turbulentas, la organización de la propiedad de IKEA le está dando una vez más una ventaja.
“La estructura de la base —bajo apalancamiento, reinversión y ausencia de presión sobre dividendos— le da flexibilidad a IKEA”, afirmó Charles Allen, analista de Bloomberg Intelligence. “Puede reducir precios, reducir los márgenes y seguir pensando en ciclos de 10 años. Pocas empresas operan con márgenes tan estrechos y generan ese nivel de flujo de caja”.
Para la nueva generación de líderes de IKEA, integrarse en la estructura implica seguir las directrices del "Testamento de un comerciante de muebles" de Kamprad, de la década de 1970, un manifiesto de nueve puntos. Maeztu y Jankowski describen su misión como acortar las cadenas de suministro, expandir modelos circulares como la recompra y reparación de muebles, y desarrollar formatos más pequeños y flexibles.
“Eso significa ser asequible, digital y sostenible, pero también mantenernos fieles a quienes somos”, dijo Maeztu.
En el luminoso y funcional centro de diseño de IKEA en Älmhult, donde se crean todos los artículos que se venden en sus tiendas en todo el mundo, Inger, la jefa de diseño, se muestra optimista.
“En muchos mercados, nuestra cuota de mercado aún es pequeña”, afirmó. “Podemos crecer siendo más accesibles en grandes superficies, formatos pequeños, web y redes sociales, sin dejar de ser únicos y relevantes”.
Lea más en Bloomberg.com
