Bloomberg Línea — Hace aproximadamente un año, Ânima Empresas reunió a 35 CEO de diferentes sectores en un curso de capacitación de un día sobre inteligencia artificial. Lo que Reynaldo Gama, CEO de la división B2B (business to business) de Ânima Educação (ANIM3), observó en el salón cambió la perspectiva de la empresa sobre quiénes necesitan recapacitación.
Hoy en día, el 80% de los contratos de capacitación corporativa del grupo los firma el Chief Human Resources Officer (el director de recursos humanos, o CHRO), y el 20% restante ahora proviene directamente del presidente de la empresa.
“Es impresionante ver cómo el CEO también se encuentra en una situación vulnerable. El CEO tiene que volver al aula y tiene que volver a experimentar. Este es el tipo de cosas que no se pueden delegar”, dijo Gama a Bloomberg Línea.
La recapacitación en IA se venía tratando como un proyecto de nivel básico y de gerencia media, mientras que la alta dirección se limitaba a patrocinar el presupuesto.
La experiencia de la capacitación invirtió este diagnóstico en un momento en que los fundadores y los consejos de administración pueden sentirse tentados a sustituir a directivos veteranos por perfiles más jóvenes y más versados en el uso de las herramientas. Gama dice haber escuchado de boca de los propios participantes de la capacitación el gran incómodo que sentían.
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“Escuché a un CEO decir que estaba volviendo a aprender. Uno de los CEO dijo lo siguiente: ‘Nunca me he sentido tan tonto como en estos tiempos’”, afirmó el directivo.
Su conclusión es que la creación de un puesto específico para el tema no exime al CEO de su responsabilidad. El CEO no necesita convertirse en un especialista, pero sí debe saber manejar las herramientas para poder evaluar lo que entrega el equipo.
“No sirve de nada tener solo un CAIO, que es el Chief AI Officer, el director de IA. Él también tendrá que entender el tema para poder ayudar y colaborar, para saber si la herramienta funciona correctamente o no”, dijo.
El error más común que Gama identifica en los proyectos de reconversión es tratar la IA como un simple entrenamiento en el uso de la plataforma. Compara la situación con instalar un dosificador de jabón líquido en una barra de jabón, lo cual no genera ninguna eficiencia sin cambiar el producto.
“Creen que se trata únicamente de un entrenamiento en el uso de la plataforma o la herramienta. Hay que enseñar el manejo de las herramientas, pero hay que cambiar la mentalidad. Las organizaciones deben comprender que la forma de trabajar va a cambiar”, afirmó.
La opinión de Gama sobre el incómodo en la alta lideranza se basa en dos décadas de experiencia entre el sector bancario y el ecosistema de innovación. Pasó más de 15 años en el mercado financiero, ocupando cargos en Itaú y en Itaú BBA; estudió en Berkeley y regresó al banco en 2015 para asumir la dirección de Cubo Itaú, que pasó de contar con unas 15 empresas conectadas al centro a más de 60 tras su expansión.
En 2019, recibió la invitación para dirigir HSM, adquirida por Ânima entre 2013 y 2014, y para traer a Brasil a Singularity University. Estuvo casi siete años al frente de ambas marcas, período en el que HSM triplicó su tamaño y cambió de enfoque: en 2019, el 60% de los ingresos provenía de eventos, y hoy el 85% proviene de la educación.
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Mayor demanda de cursos
Ânima Empresas atiende a casi 500 empresas y lleva a cabo más de mil proyectos de educación al año, en un mercado brasileño de capacitación y desarrollo que la empresa estima en 100.000 millones de reales (US$19.370 millones), basándose en un conjunto de estudios de consultoras y asociaciones del sector.
En HSM, la plataforma que Gama dirige desde 2019 y que triplicó su tamaño en ese período, el 66% de los ingresos proviene de renovaciones. La empresa no revela ni los ingresos ni el margen de esta división.
El perfil de la demanda varía según el tamaño. Las pequeñas y medianas empresas buscan contenido sobre ventas, procesos, gobernanza y aumento de la productividad, con un efecto más inmediato en los resultados.
Las empresas con entre 10.000 y 30.000 empleados exigen habilidades conductuales, colaboración, empatía y sentido de pertenencia, lo que Gama denomina essential skills y se niega a clasificar como soft skills.
Esta vertical también opera en la frontera entre el ámbito académico y el sector productivo. Un programa de tecnología desarrollado junto con Gerdau (GGBR4) se convirtió en uno de los cursos más solicitados del grupo y pasó a funcionar para la siderúrgica como un canal para atraer a jóvenes con formación específica, además de servir como marca de empleador.
Ânima cuenta con más de 380 centros y 18 instituciones educativas, y la estrategia comercial consiste en llevar al cliente corporativo a recorrer este ecosistema, desde la escuela de creadores de contenido hasta Le Cordon Bleu.
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¿Recapacitar o reemplazar al CEO?
La vulnerabilidad admitida por quienes están al frente de las empresas plantea una pregunta incómoda para los consejos de administración: ¿recapacitar al CEO o reemplazarlo por alguien que ya domine las herramientas de IA?
Gama responde que la ventaja no la tiene el más joven, ni la desventaja la tiene el menos joven. “Creo que es el más curioso. El más curioso tendrá una gran ventaja como directivo, como miembro del nivel C, en el mundo actual”, afirmó.
El comportamiento reciente de las juntas directivas no confirma la hipótesis de un cambio hacia perfiles más jóvenes. En el primer trimestre de 2026, el 26% de los CEO nombrados en empresas que cotizan en bolsa a nivel mundial ya habían dirigido una empresa de capital abierto, frente al 17% del año anterior, según el Global CEO Turnover Index de Russell Reynolds Associates, que da seguimiento a 13 índices bursátiles.
La presión sobre el cargo no ha disminuido, con 234 salidas a nivel mundial en 2025, un aumento del 16% y el segundo año consecutivo de récords. En medio de la mayor disrupción tecnológica del ciclo, se ha dado preferencia a quienes ya han ocupado el puesto.
El CEO de Ânima Empresas considera que la velocidad de aprendizaje es el principal activo competitivo del ciclo actual y califica de tímida la inversión de la mayoría de las empresas brasileñas, en contraste con el discurso que ellas mismas adoptan sobre el enfoque en el capital humano.
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“Si las personas son su mayor ventaja competitiva, la inversión en personas debería ser su mayor motor. Es decir, la educación debería ser su mayor motor”, afirmó.
El riesgo que se vislumbra en el horizonte es la repetición del movimiento de las universidades corporativas, ahora con herramientas que permiten a una gran empresa estructurar internamente su propio sistema de capacitación.
Gama responde a esto con escala y con el argumento de que la educación es el negocio principal del grupo, no un área de apoyo. La competencia, sin embargo, se dará por parte del mismo comprador que hoy sustenta el 66% de la recompra de cursos, y con plataformas globales de contenido en IA que llegan al CHRO (Chief Human Resources Officer) a un precio más bajo.
“La organización que tenga la capacidad de aprender, desaprender y volver a aprender más rápido es la empresa que tendrá mayor ventaja competitiva y la que sobrevivirá”, concluye Gama.
