:quality(75):focal(342x99:352x109)/cloudfront-us-east-1.images.arcpublishing.com/bloomberglinea/G6GFOBKMSBATPML4TUOYH56N3Q.jpeg "Esteban Gutiérrez. CEO de PedidosYa en 15 países de Latinoamérica.")
Buenos Aires — Fundada en 2009 por los uruguayos Ariel Burschtin, Álvaro García y Ruben Sosenke y adquirida por la alemana Delivery Hero en 2014, PedidosYa hoy opera en 15 países de América Latina: Argentina, Uruguay, Paraguay, Chile, Perú, Bolivia, República Dominicana, Ecuador, Costa Rica, Panamá, El Salvador, Guatemala, Honduras, Venezuela y Nicaragua.
Dependiendo del país, el gigante del delivery compite cabeza a cabeza o con Rappi o con UberEats, aunque, en las palabras de su CEO, Esteban Gutiérrez, PedidosYa apunta desde el vamos a una mayor escala que sus competidores.
“En Argentina nuestro principal competidor quizás esté en 10 ciudades, nosotros estamos en 60″, dice en exclusiva a Bloomberg Línea el economista argentino formado en la UCA.
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Gutiérrez, que comenzó su carrera en Fitch Ratings, pasando luego por Landmark Capital y Groupon, es el segundo CEO en la historia de la empresa, tras la retirada de la conducción de su cofundador, Ariel Burschtin. Desde enero de 2021, encabeza las operaciones que llevan a cabo más de 5.000 colaboradores, 110.000 socios comerciales incluyendo restaurantes y mercados y 60.000 repartidores.
En el año de su debut, el ejecutivo anotó para la empresa crecimientos interanuales de 57% en órdenes totales (184 millones), de 82% en el volumen de transacciones brutas, o Gross Merchandise Volume (2.000 millones de euros), y de 98% en ingresos (510 millones de euros), de acuerdo a la información provista a Bloomberg Línea por la compañía.
El ejecutivo evita dar números que no sean públicos, y da la impresión que PedidosYa los guarda bajo llave. En ese sentido, queda la incógnita de cuántos usuarios sumó durante la pandemia, y cuántos de ellos siguen haciendo órdenes desde que descargaron la aplicación por primera vez.
La permanencia de los usuarios es uno de los principales desafíos de las tecnológicas que vieron sus volúmenes crecer vertiginosamente durante las cuarentenas. Esa incertidumbre ha sido uno de los principales drivers en la caída de la acción de Delivery Hero desde los casi 140 euros a principios de 2021 a 41.60 euros el 21 de marzo.
Por el momento, tanto la empresa como su holding siguen enfocados en la inversión para penetrar más mercados, y no aun en la rentabilidad.
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La siguiente conversación fue editada por motivos de extensión y claridad.
Hace un año mencionaste que uno de los objetivos de la empresa para el 2024 era llegar a una orden por habitante por mes en los 15 países donde operan, un negocio de US$100.000 millones. ¿Cómo vienen progresando hacia ese objetivo?
Venimos súper a tiempo con los plazos que tenemos planificados. Los principales pilares que dan sustento a esa idea, son que el grueso de la gente que pide delivery en América Latina todavía lo hace llamando a un restaurante y todavía hay mucha gente que no utiliza el servicio de delivery. Es una tarea bastante ambiciosa creer que para 2024 vamos a poder lograr poder llegar a todas esas personas. Ese es nuestro norte, esa es nuestra visión y hacia eso estamos yendo.
¿Cuáles son los principales desafíos en ese camino?
Por un lado está la gente que consume delivery, pero no a través de una aplicación. Muchas veces piden a un restaurante determinado, la casa de empanadas que está a la vuelta de tu casa. Y todavía tenemos un montón de restaurantes y comercios asociados que traer a la plataforma. Ahí vemos una gran barrera a remover. Después tenemos otro gran grupo de personas que no hace delivery. Ahí estamos hablando de principalmente cómo podemos hacer para remover barreras de precios. O sea, probablemente eso ocurre porque este universo de personas no tiene suficiente ingreso disponible. A medida que vamos haciendo volumen seguimos aprendiendo de nuestro negocio y todo esto lo combinamos con la tecnología que vamos construyendo.
¿Cuál fue el país de la región donde vieron la mayor tasa de crecimiento en usuarios activos en el último año?
Es difícil de responder porque estamos presentes en 15 países en toda América Latina y cada país está en un estadio distinto. El país que más creció en términos relativos es Nicaragua, que lanzamos hace seis meses y hoy tenemos un volumen muy grande. El negocio de Argentina en términos absolutos creció mucho más. Lo que vemos es siempre el mismo patrón y nos lleva a la pregunta del inicio. Todavía hay un montón de gente que no consume el servicio y la oportunidad se repite en todos los mercados.
¿Tienen medido cuánta gente usó la aplicación por primera vez en la pandemia y cuánta gente de ese grupo la sigue usando?
Sí, medimos todo. De hecho tenemos más información para medir que capacidad de digerirla. En la pandemia no vemos comportamientos distintos a lo que pasaba antes. Si de cada cien personas que compraron por primera vez, un porcentaje determinado seguía comprando 12 o seis meses después, esos ratios se mantienen relativamente parecidos para las personas que compraron por primera vez durante la pandemia. El cambio está en que el volumen de personas nuevas que tuvimos en la pandemia fue mucho más alto de lo que era pre o post.
¿En qué punto del roadmap aparece la rentabilidad como tema prioritario?
Cuando estemos cerca de una orden por habitante. En la medida que no estemos cerca de ese número va a significar que tenemos que invertir más plata en adquirir usuarios, ofertas, comercios relacionados, o en construir tecnología que nos permita combinar todo eso. Eso no quita que en el medio y a lo largo de todo este camino tengamos que ir transitando un proceso en el cual nosotros dejamos de perder plata por cada orden que hacemos a eventualmente poder empezar a ganar plata por cada orden.
¿Una orden por habitante en 2024?
La ambición es 2024. Tranquilamente nos agarra 2026 y todavía no estamos en eso. Estamos convencidos de que vamos a llegar a ese objetivo de una orden por habitante. Todavía no tenemos tan claro todos los caminos que nos van a llevar hacia ese destino, pero estamos convencidos que vamos a llegar. Hoy te digo estamos apuntando a que sea 2024. Tranquilamente en el camino nos vamos encontrando con problemas que nos llevan más tiempo poder encontrarles la solución. Tarde o temprano la solución va a estar.
¿Cómo es la relación con Delivery Hero en Alemania. ¿Son muy exigentes con esas metas?
Si uno elige cuáles son las condiciones ideales que le gustaría tener en un accionista, no está muy lejos de eso. Compartimos una visión de largo plazo muy importante y en dónde no estamos dispuestos a tomar decisiones de corto plazo que puedan llegar a desviarnos de nuestro destino. Nuestro objetivo de una orden por habitante es una visión compartida con nuestro accionista. El fundamento de que nosotros estemos convencidos de que vamos a llegar a eso se basa en que Delivery Hero en otras partes del mundo ya está haciendo eso o más. Delivery Hero es una empresa que su portfolio de inversión está concentrado en todas economías emergentes. Uno cree que Latinoamérica tiene sus particularidades y que es difícil de operar, pero hablo con mi par del sudeste asiático y te das cuenta que al final en casi todas las regiones emergentes del mundo hay temas que hacen que sea más o menos difícil.
El contexto argentino es por ahí más volátil que el promedio latinoamericano. ¿Cuáles son las variables de la macro que más siguen?
Con honestidad ninguna. No seguimos variables de corto para ninguna de las economías de la región. Nosotros seguimos un poco esto, digamos, si querés variables más macro desde el punto de vista consumo per cápita, por habitante por país. Entendemos que todos los países pueden tener momentos de suba, momentos de baja, pero también entendemos que todo debe converger hacia esa dinámica. Entonces cualquier solución, cualquier medida que pueda estar afectando el corto no es un impedimento para seguir nuestra visión de largo. Es así como invertimos un montón de plata en Argentina, invertimos un montón de plata en Venezuela, invertimos un montón de plata en Nicaragua si querés que son como economías que, digamos, de afuera uno puede decir que puede ser de las más difíciles de operar en América Latina y la realidad es que lo hacemos aplicando las mismas lógicas que en el caso de Chile o Perú.
Y en lo que respecta a la competencia, y a Rappi en particular, ¿hacés alguna diferenciación entre los objetivos de cada uno?
En cada mercado cambia quién es nuestro principal competidor. En algunos mercados es Rappi, en otros quizás es UberEats. Ahora, en los dos casos tendemos a ver el negocio de una manera poco distinta a la de nuestros principales competidores. Para poder dar una orden por habitante significa que tenemos que tener presencia en todos los puntos de un país, en todas las ciudades, manzana a manzana. Nuestros competidores tienden a operar en zonas mucho más reducidas, enfocadas, por lo general, en áreas de niveles socioeconómicos medios altos y pasa un poco lo mismo en casi toda América Latina. Nosotros tendemos a operar en todos los lugares donde podemos y el nivel de inversión que tenemos asignado para cada año nos permite. En Argentina nuestro principal competidor quizás esté en 10 ciudades, nosotros estamos en 60. Pero más allá de eso la competencia es el teléfono, son las personas que siguen llamando a un restaurante.
¿Cómo trabajan eso? Hay también un tema generacional.
Una de las explicaciones puede ser tranquilamente el tema generacional. Pero si hay alguien que todavía tiene miedo de poner una tarjeta en PedidosYa también hay algo que nosotros no debemos estar haciendo del todo bien. Entonces tratamos de no encarar los problemas desde el punto de vista de edad, tampoco desde el punto de vista socioeconómico. Tratamos de entender por qué razones no la usa y después tratamos de atacarlas y removerlas. Nuestra industria tiene una particularidad bastante grande que es está más o menos en el mismo estadillo en casi todas las partes del mundo. Un developer sentado en nuestra oficina en Buenos Aires seguramente está al mismo tiempo resolviendo el mismo problema que un pibe americano en Silicon Valley.
¿Cuánto invertirán este año y en qué?
El monto total no es público, pero va a ser bastante similar al año anterior. Las principales áreas de inversión son adquirir usuarios y comercios, desarrollar tecnología, y también desarrollar algunas como nuevas unidades de negocios, que al principio incubar nuevos negocios es muy costoso. Estamos incursionando en negocios de fintech, de apalancar nuestra estructura logística con nuestra tecnología y poder ser también como una suerte de mayorista para los restaurantes, para que puedan comprar los productos que utilizan para su negocio a mejores precios y con mayor confianza a la hora del suministro de los bienes.
La retirada de Uber Eat, y de Glovo, cuyas operaciones absorbieron ustedes, ¿habla más de la madurez del mercado o de lo difícil que es operar en Latinoamérica?
No creo que haya estado asociado a la complejidad puntual de un país o de la región sino que éste es un negocio en el cual hay que invertir mucha plata. Es un negocio que, el día que lleguemos a ese estadío en el cual creemos que no hace falta invertir más, tiene mucho volumen y márgenes muy, muy bajos. En el largo plazo no creemos que sea una industria de muchos jugadores por país, porque los niveles de inversión que hay que hacer para llegar a ese estadio son tan grandes, que después el retorno de esa inversión no va a ser para todos. Las salidas que ocurren en esta industria para mi responden más a esa lógica que a coyunturas del país.
¿Cuánto es el sueldo promedio de un repartidor en Argentina por ejemplo?
En Argentina hoy los repartidores más o menos en promedio están ganando entre $60.000 - 70.000 por mes. Son dos veces y algo un salario mínimo. Esa fórmula de cuánta plata ganan trabajando en la plataforma contra un salario mínimo pedirías se replica en casi toda América Latina. Económicamente es una buena salida y da bastante flexibilidad y libertad.
Y cómo ves que evolucionó el debate en torno a la seguridad laboral, el riesgo laboral no sólo en Latinoamérica sino en el mundo ¿no? Que en Europa también fue un tema bastante polémico.
En algún momento la legislación tiene que aggiornarse a la nueva realidad. Es una realidad en la cual los repartidores valoran mucho la fuente de trabajo, por el nivel de ingresos que les genera y la flexibilidad que les genera en su día a día. Entonces creemos que todas las legislaciones, particularmente de América Latina, van a empezar a tender hacia ese camino y ahí estamos tratando ser una voz activa que permita llegar a algún tipo de nueva normativa que se ajuste más a la realidad económica que hoy existe.
¿Crees que las subas de tasas de la Fed y de los distintos bancos centrales del mundo, van a redundar en una contracción de la liquidez y un entorno desafiante para las startups este año?
El contexto que vos estás describiendo ya ocurrió durante gran parte de 2021. Claramente en la segunda mitad del año se hizo bastante más evidente. Pero al día de hoy no lo he visto que ocurra a nivel de plata yendo a emprendimientos. Lo he visto como más presiones sobre empresas públicas que cotizan en bolsa. He visto todavía muchas rondas de levantada de plata de startups a valuaciones que los precios implícitos parecen altos respecto de lo que están hoy las compañías que cotizan en bolsa. Ahora, es probable que tranquilamente en algún momento eso vaya a tener que ocurrir. Pero siempre hay momentos en los cuales se invierte mucho, momentos en los cuales se invierte poco. Por eso en escenarios de economías muy buenas, la mayor cantidad de plata que una startup tenga en el banco, es más probable que logre tener éxito que los que tienen menos plata. Para todos los founders levantar plata va a ser mucho más costoso.
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