Bloomberg — Es el quincuagésimo aniversario de la entrada del “burnout” en el léxico empresarial, cuando Herbert Freudenberger, un psicólogo neoyorquino, lo identificó por primera vez. Ojalá pudiera decirte que lo hemos desterrado, pero, en cambio, el burnout ha vuelto con fuerza. Datos recientes de Deloitte y la empresa de investigación Workplace Intelligence citan que cerca de la mitad de los trabajadores afirman estar agotados o estresados y que el 60% de los empleados dicen que considerarían cambiar de trabajo para encontrar mejores disposiciones de bienestar.
La hipótesis de trabajo de que los actuales programas de bienestar corporativo son suficientes para los tiempos que corren se está poniendo seriamente a prueba. Aquí por qué.
Ante todo, nunca subestimes el poder del lugar de trabajo tóxico. No es casualidad que el programa más emitido en EE.UU. durante el Covid-19 en 2020 fuera The Office, que satirizaba la rutina diaria.
Ya he escrito aquí antes sobre la necesidad de abordar qué se puede hacer para combatir el estrés en el propio lugar de trabajo. Susie Orbach, psicoanalista y crítica social, me dijo: “El trabajo es donde vivimos y donde esperamos que se produzca nuestra necesidad de conexión, contribución, estimulación y compromiso. Cuando el trabajo tiene poco reconocimiento o estímulo personal produce hastío e insatisfacción”.
La Organización Mundial de la Salud añadió el burnout como “fenómeno ocupacional” en su clasificación de enfermedades de 2019: no como una afección médica en sí, sino como “un síndrome conceptualizado como resultado de un estrés laboral crónico que no se ha gestionado con éxito”.
En otras palabras, un mal trabajo o un trabajo mal gestionado provoca malestar, lo que a su vez repercute en la productividad.
El autor y experto en cultura del lugar de trabajo Bruce Daisley cree que la idea de “resiliencia” (que la Asociación Psicológica Americana describe como “proceso y resultado de adaptarse con éxito a experiencias vitales difíciles o desafiantes, especialmente mediante la flexibilidad mental, emocional y conductual”) pone un énfasis injusto en la rigidez de un individuo en lugares de trabajo disfuncionales. La resiliencia, como me dijo, “está asociada al replanteamiento tóxico de las exigencias excesivas”.
Si la primera razón de que el burnout haya vuelto a lo grande es el viejo problema de la mala gestión y los lugares de trabajo tóxicos, la segunda es un fenómeno más reciente, a saber, los estragos causados por el Covid-19. Eso está fuera del control tanto del empleado como del empresario y ha sido devastador para la salud mental y física en casa y en el trabajo. Según el Instituto Brookings, 16 millones de estadounidenses en edad laboral tienen Covid-19 prolongado.
En todo el mundo, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos informa de que un tercio de los trabajadores experimentan tensiones en el trabajo. En el Reino Unido, entre 2021 y 2022 se perdieron 30 millones de jornadas laborales, de las cuales casi un millón se debieron al estrés, la depresión y la ansiedad relacionados con el trabajo. La Organización Mundial de la Salud informó de un aumento del 25% del estrés y la ansiedad en todo el mundo desde el coronavirus.
Esto pone de manifiesto lo desfasado que está el bienestar en el lugar de trabajo moderno con respecto a la experiencia posterior al virus de Covid-19. A pesar de la enorme escala y alcance del mercado del bienestar corporativo, que está previsto que se duplique de más de US$50.000 millones a US$100.000 millones para 2032, muchos de nosotros lo asociamos con cosas blandas, desde el énfasis en la atención plena a la idea de que se trata de vender las oficinas como lugares agradables para trabajar, en lugar de ayudar a las personas a hacer su mejor trabajo.
Está muy lejos del énfasis psicológico original y más profundo de los programas de asistencia al trabajador de los años 40 en adelante. La conciencia popular no equipara el bienestar en el trabajo con los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades de la puntuación ACE o las “experiencias infantiles adversas”, pero debería hacerlo.
Siempre hay puntos brillantes, buenas iniciativas y acciones positivas en torno al bienestar.
Syreeta Brown, directora de personal del banco británico Virgin Money, me dijo: “No es que haya más estrés per se desde el Covid-19, sino que la naturaleza ha cambiado. Ahora todos los trabajos son ‘siempre activos’, y existe la expectativa de que tu agenda pueda ser ocupada por otros si encuentran un hueco. Alejarse del portátil puede parecer un motín”.
Brown cita su programa “Una vida más Virgin”, del que dice que es “independiente de la ubicación, totalmente flexible en cuanto al trabajo en la oficina o en casa, y anima a la gente a trabajar las horas que le convienen para el puesto y satisface nuestras necesidades operativas y de los clientes”.
Virgin Money, como muchas empresas, también concede a los empleados “días de bienestar” además de sus vacaciones actuales, pero me llama la atención sobre todo el compromiso de replantear lo que necesitan los trabajadores en lugar del viejo y rígido modelo de lo que un directivo quiere que necesiten.
Es hora de situar el trabajo y la actividad laboral en un marco más amplio. Recordemos que la definición original de salud de la OMS incluye el “bienestar social”.
Esto significa sobre todo una cosa: es hora de cuidarnos unos a otros y a nosotros mismos de nuevas formas para nuevos tiempos.
Julia Hobsbawm es columnista de Bloomberg Work Shift y fundadora de la serie de podcasts The Nowhere Office
