Bloomberg Línea — Cuando la cadena sueca de moda H&M abrió su primera tienda en Portugal, muchos clientes que entraban por la puerta y veían las iniciales de la marca pensaban que significaba “Hombre y Mujer”, recordó Joaquim Pereira, country manager de H&M Brasil, con una sonrisa.
La anécdota portuguesa resume uno de los retos a los que se enfrenta la cadena en Brasil nueve meses después de abrir su primera tienda en el país: una marca global que, para gran parte de los consumidores brasileños, aún necesita darse a conocer, ser reconocida por el público local y comprender mejor al consumidor brasileño.
“Hemos aprendido mucho”, dijo Pereira en una entrevista con Bloomberg Línea con motivo de la apertura de la primera tienda de la marca en Rio de Janeiro, en abril. “Cuando llegamos, siempre dije que teníamos que ser humildes, dispuestos a aprender del consumidor brasileño”.
Parte de este proceso de presentación consiste en adoptar una “nueva identidad”.
Ver más: H&M ve en Brasil un motor clave para impulsar su crecimiento global, dice su CEO
Aunque muchos clientes del centro comercial Shopping Iguatemi conozcan la marca desde fuera del país y tal vez la llamen por sus iniciales en inglés, dijo, es importante adaptarse a cada país al que llega H&M.
“Tenemos que respetar el idioma del país en el que estamos, y aquí es el portugués. Así que aquí es ‘agá e eme’, igual que en Chile es ‘ajeneme’. Y el consumidor brasileño está asimilando bien esto. Cuando hablamos con nuestros colaboradores, también decimos ‘agá e eme’. Intentamos personalizar la marca aquí con el idioma local”, dijo.
La cuestión de cómo referirse a la marca puede parecer trivial, pero cobra especial relevancia debido al principal desafío identificado por Pereira al llegar al país, que no es de precio ni de producto, sino de reconocimiento.
En un país con más de 200 millones de habitantes, H&M sigue siendo desconocida para la mayoría de los consumidores, dijo. “Hay muchos clientes que nos conocen, pero hay muchos más que no”, dijo. “Muchos nunca han salido del país y nunca han tenido que entrar en una tienda de H&M”.
Este diagnóstico llevó a una adaptación operativa concreta. Las nuevas tiendas se han inaugurado con más promotores de ventas, empleados que se acercan activamente a los clientes para presentarles el producto, las tallas, los cortes y el material. “Vimos que el consumidor que entra por primera vez quiere probarse la ropa, quiere tocarla. Así que adaptamos la oferta a ese aprendizaje”.
Es también por eso que, para Pereira, la expansión a nuevas ciudades tiene una doble función: vender y darse a conocer. “Vamos a Río, a Porto Alegre, a Sorocaba para dar a conocer la marca. Y gracias al comercio electrónico, podemos atender a clientes en todo el país”, afirmó.
Lecciones de Brasil
Mientras la marca intenta presentarse ante los brasileños, también comienza a aprender más de la cultura local. De las lecciones aprendidas en los primeros meses, Pereira destaca una que todos los manuales de expansión internacional enseñan, pero que solo se aprende en la práctica: en Brasil, el primer trimestre del año es, en la práctica, el segundo.
“Todo el mundo decía que el año solo empezaba después del Carnaval, pero nosotros solo lo aprendimos en la práctica”, dijo. “Tuvimos ventas muy fuertes en Navidad, hicimos promociones, y luego llegó el período previo al Carnaval, y nos dimos cuenta de que había otras prioridades en el país y que el año realmente solo empieza después de él”, dijo.
Ver más: H&M, otrora reina del retail sueco, intenta reescribir su historia en medio de dudas
El comportamiento del consumidor masculino fue otro descubrimiento, más positivo. Pereira lo compara con Chile, mercado en el que trabajó durante casi cuatro años: “Allí, un hombre al que le gustan unos pantalones compra el mismo modelo en tres colores. En Brasil, no. Al brasileño le gusta más la moda y busca el conjunto completo: los pantalones, la camisa, los zapatos, los accesorios. Busca el visual del momento”.
La apertura de la primera tienda en Río de Janeiro plantea a H&M un desafío logístico y editorial sin precedentes para su operación en Brasil: la empresa comenzará a operar simultáneamente en tres zonas climáticas distintas: São Paulo, Rio de Janeiro y, próximamente, Porto Alegre.
“Esto nos obligará a asegurarnos de que cada tienda ofrezca lo mejor a sus clientes”, afirmó Pereira.
En cuanto a Rio, la empresa aún se encuentra en fase de aprendizaje: “Sabemos que el carioca es un consumidor mucho más interesado en la moda de playa, las camisetas y los pantalones cortos. Con este conocimiento, para el próximo año ya podemos garantizar que la oferta se centrará en lo que busca el cliente carioca”.
Aún queda el reto de lidiar con los frecuentes cambios normativos en el país. En una decisión tomada el martes, 12 de mayo, el gobierno brasileño derogó un impuesto de importación que se aplicaba a productos de hasta US$50 comprados en el extranjero.
La decisión favorece a los minoristas en línea asiáticos como Shein, Shopee y Temu, y ejerce presión sobre el resto de empresas que operan en el sector minorista de la moda en el país, además de la industria textil local.
Ver más: Brasil se consolida como mercado clave para marcas de lujo, según CEO de Iguatemi
Trabajo en Brasil
En el proceso de presentación de la marca y de conocimiento de la realidad local, Pereira expuso voluntariamente la postura de la marca sueca sobre el debate político en Brasil en torno al modelo de trabajo.
Según él, H&M llegó al país adoptando el horario de trabajo en el que se trabaja por cinco días y se descansa por dos desde el inicio de sus operaciones, lo que sería uno de los principales factores diferenciadores para atraer y retener a los empleados en un sector que, históricamente, opera de manera diferente.
“Escucho muchas conversaciones sobre esto, que es una tendencia generacional. Independientemente de la generación, si puedes descansar dos días a la semana, estarás contento”, dijo. “Esto va a cambiar el comercio minorista en Brasil, tarde o temprano. Y otras empresas tendrán que adaptarse”.
El modelo es más costoso, reconoce el directivo. Pero, para una empresa que prevé duplicar el número de tiendas en Brasil en los próximos tres meses, mantener a los empleados motivados y comprometidos es un requisito previo para la expansión.
“Para crecer, necesitamos que la gente crezca con nosotros”, dijo Pereira. “Si no logramos retener a la gente, es difícil mantener la expansión”.
