Bloomberg Línea — Rolando Carvajal es el ejecutivo que lideró la venta más grande en la historia de Centroamérica, la transacción de US$3.250 millones que llevó a la costarricense Florida Ice and Farm Company (Fifco) a manos de Heineken.
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En una conversación en el podcast de Pietro Cercone, el ejecutivo desgranó la figura del CEO intocable para hablar del miedo ante el cambio, de la “carta blanca” y de cómo se gestiona el peso de una decisión que cambia a un país.
Su historia comenzó mucho antes de llegar a la cervecería. Con apenas 10 años, perdió a su padre y se vio inmerso en la empresa familiar, Banquete. A los 18, ya estaba trabajando y fue allí, durante la venta de ese negocio a la multinacional Heinz, cuando recibió lo que él llama su “doctorado”, donde combinó el emprendimiento ágil de una empresa familiar, con la estructura de una empresa global, “lo que normalmente llamamos corporativa”.
Esa mezcla fue lo que buscó cuando don Rodolfo Jiménez Borbón, —presidente de Fifco entre 1966 y 2013— lo invitó hace más de 23 años a sumarse a la compañía.
“Un muchacho de escasos 30 años le decía ‘yo soy un empresario’ tal vez al mejor empresario que el país tenía en ese momento, y que era un referente para muchos. Se carcajeó un poco y entonces me preguntó: ‘Explícame, ¿qué es ser un empresario?’. “Tuvimos una conversación maravillosa que llevaré siempre en mi corazón y en mi mente, porque fue producto de esa conversación que dije: ‘Sí, claro, en Fifco yo voy a poder actuar y gestionar como dueño’”.
Rolando Carvajal, director general de Heineken Costa Rica.
De esa conversación supo que si una persona se lo plantea y se apropia de una responsabilidad y de la influencia positiva del rol que tenga en una compañía, “sí se puede implementar, gestionar e influenciar como dueño”.
El permiso para fallar
El liderazgo no lo ha eximido de las dudas. Carvajal admite que el miedo y la ansiedad son parte del “campo personal y el campo profesional”.
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Conoce bien la idea de que “el rol de un CEO es un lugar muy solo”, una soledad que, a veces, hace difícil tomar decisiones y quita el sueño.
No obstante, dice no estar de acuerdo con ese argumento, “porque si uno quiere y se deja acompañar, uno nunca gestiona y lidera una empresa solo”.
Su secreto ha sido la confianza absoluta en su equipo, una “carta blanca” que él recibió de mentores como don Wilhelm Steinvorth, presidente de la junta directiva de Fifco. “Es una persona que marca mi vida con el ejemplo y con lo maravilloso de tener el apoyo y la confianza plena de que uno no está solo, de que uno tiene guía, de hacer y liderar una organización porque ahí está ese apoyo total”.
Precisamente esa red ha sido fundamental para fomentar una cultura donde el riesgo no se ve como un peligro, sino como el único motor para el crecimiento real.
“Si uno toma riesgos, definitivamente crece, se desarrolla y con ello la gente y la organización y la empresa. Si uno solo quiere jugar a la segura, probablemente se queda con una compañía que crece muy lento en el tiempo”, dice.
De los riesgos, Carvajal pone de ejemplo el “turn around” de Tropical, que pasó de ser un refresco con alto contenido de azúcar a un té saludable, y el caso contrario con Rock Ice, una marca que perdió su esencia juvenil con el subproducto Rock Limón que si bien fue “un bombazo, un éxito”, corrió a su público original, cuando el nuevo consumo se expandió a públicos más adultos —mamás, abuelas— “y el joven en aquel momento dijo esa ya no es mi marca”.
También a Stones, una cerveza radler que retiraron a los seis meses por un error de comunicación. “No supimos explicar bien qué era y el consumidor tal vez en ese momento o no lo descifró bien o no estaba listo para algo tan innovador y revolucionario en la categoría de cerveza. Como esas historias, hay muchas”.
Un nuevo capítulo
La venta a Heineken no fue un evento de un día. Carvajal relata cómo, durante la negociación, “gané peso, bajé mi ritmo de ejercicios... hasta el carácter puede cambiarle a un ser humano producto de no estar en un adecuado balance”.
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Ese sacrificio respondió a la complejidad de cruzar un puente que implicaba múltiples variables y en una decisión cimentada en tres pilares.
El primero fue financiero: la acción de Fifco estaba históricamente subvaluada en bolsa pese a los sólidos resultados de la compañía.
La oferta de Heineken representó un salto de valor para los accionistas de casi el 300%. “¿A dónde voy yo a poder realizar la posibilidad de triplicar mi patrimonio de un momento al otro o en un plazo tan corto?”, se cuestiona Carvajal.
El segundo pilar fue defensivo. Al estar la acción subvaluada en la Bolsa Nacional de Valores, existía un riesgo latente de una toma de control hostil por parte de fondos o competidores que no compartirían la visión de cuidado del legado.
Finalmente, el tercer factor —quizás el más determinante para la aprobación de la junta directiva— fue la afinidad de valores.
Elegir a Heineken, una corporación de origen familiar con su estrategia Evergreen 2030 de sostenibilidad, aseguró que marcas como Imperial no solo se mantuvieran vigentes, sino que “tuvieran la oportunidad de volar más allá, más alto, más lejos, ser más internacional, representar mejora el orgullo de nosotros los ticos cuando vemos una Imperial, estemos donde estemos”.
La asamblea de accionistas aprobó la transacción de forma masiva, cerrando un ciclo histórico y abriendo las puertas para que Costa Rica se convierta en un laboratorio global de innovación para el gigante neerlandés.
