Estaba sentado en la isla de mi cocina hace un par de semanas, reflexionando sobre las implicaciones de la teoría de la innovación disruptiva para el sector de la IA, mientras mi pareja y dos amigos cercanos se preparaban para ver el episodio final de la serie “Andor”.
Era consciente de que debía apagar la computadora, pero cada búsqueda me revelaba una nueva conexión y con cada revisión se reforzaba mi argumento. Yo estaba usando herramientas de IA para ayudarme con la investigación, y habían convertido la parte más tediosa de escribir en algo realmente divertido.
Tanto es así que parar me daba la sensación de bajarme de una montaña rusa justo antes de la primera gran caída. Acabé viendo Andor ese día, pero me llevó mucho más esfuerzo apartarme del trabajo de lo que debería haberme costado.
No se trataba (solo) de un error personal. Investigadores de la Escuela de Negocios Haas de la Universidad de California en Berkeley estudiaron durante ocho meses qué ocurre cuando los trabajadores de una empresa tecnológica acceden a herramientas de IA.
Descubrieron que los trabajadores avanzaban más rápido, asumían tareas más amplias y extendían sus horas de trabajo hasta la noche y la madrugada. Ninguno les dijo que lo hicieran, y la compañía no les exigió el uso de la inteligencia artificial. Estos trabajadores hicieron más porque la IA lo hacía, en palabras de los investigadores, “intrínsecamente gratificante”.
Explicaron que sentían como si tuvieran un “compañero” que les había ayudado a sacar adelante su carga de trabajo. Además de hacer más en menos tiempo, hicieron más en más tiempo, por voluntad propia.
Al parecer, todos los titulares relacionados con el estudio lo planteaban como una advertencia ante el agotamiento profesional. Si bien eso es cierto, también nos transmite un mensaje inesperada-mente esperanzador sobre la IA y el futuro del trabajo. Entender por qué requiere remontarse al año 1960.
Fue el año en que Douglas McGregor publicó The Human Side of Enterprise (El lado humano de la empresa), posiblemente mi libro favorito sobre gestión.
McGregor defendía que la mayoría de las compañías se basaban en un modelo erróneo que él denominó “Teoría X”: las personas son inherentemente perezosas y hay que obligarlas, vigilarlas y amenazarlas para que hagan su trabajo.
Su alternativa, la “Teoría Y”, propuso algo casi radical: que las personas quieren contribuir. Si las condiciones son favorables, el trabajo puede ser tan natural como el juego. Las personas, en lugar de ser obligadas, necesitan que se les dé rienda suelta.
A los directivos les fascinaba la Teoría Y… en teoría. Sin embargo, en la práctica, la mayoría de las corporaciones aún se rigen por la Teoría X.
Gallup lleva veinte años midiendo el compromiso de los trabajadores. Las cifras prácticamente no han variado. Apenas uno de cada tres trabajadores estadounidenses afirma sentirse comprometido con su trabajo.
Se han invertido miles de millones de dólares en programas de compromiso, consultores de cultura corporativa, beneficios en la oficina y oradores motivacionales. Pero la aguja continúa sin moverse.
Y ahora, la inteligencia artificial, sin proponérselo, ha creado un experimento de la Teoría Y.
¿Qué sucede si eliminamos las partes tediosas de un trabajo?
Los investigadores de Berkeley descubrieron que los trabajadores aprovechaban sus descansos, tardes y fines de semana para realizar tareas que habían estado posponiendo. No porque tuvieran que hacerlo, sino porque querían y porque el trabajo había dejado de valer la pena.
Esto se ve con mayor claridad en el software. Los desarrolladores describen la programación asistida por IA con términos adictivos.
Un programador escribió que, desde la llegada de las herramientas de inteligencia artificial, su productividad se había quintuplicado, pero su capacidad para desconectarse había disminuido proporcionalmente.
Otro la describió como “el equivalente a la metanfetamina en la programación”. No se trata de personas obligadas; son personas que no pueden parar.
Aquí es donde reside la ironía. Si bien la IA está creando las condiciones para la Teoría Y desde abajo, demasiados gerentes la están utilizando al servicio de la Teoría X.
El mercado del software de monitoreo de empleados está en auge. El software de control empresarial impulsado por IA ahora rastrea las pulsaciones de teclas, captura capturas de pantalla, evalúa la productividad con algoritmos y señala lo que considera comportamientos inusuales.
La misma tecnología que hace que los trabajadores amen sus empleos está siendo utilizada por los gerentes para vigilarlos. Los datos sobre este enfoque son desalentadores.
La gran mayoría de los empleados afirma que la vigilancia no mejora su productividad y que daña la confianza. Según un análisis, el 42% de los empleados monitoreados planea renunciar en el plazo de un año, en comparación con el 23% de sus compañeros no monitoreados.
Las empresas están gastando miles de millones de dólares en herra-mientas que destruyen activamente el compromiso que la inteligencia artificial podría generar de forma gratuita.
McGregor no se sorprendería. La gestión basada en la Teoría X crea el problema que pretende combatir, argumentó. Si tratas a la gente como perezosa, se adaptarán a tus expectativas. Hoy en día, esta profecía autocumplida se ve potenciada por las redes neuronales.
La conclusión del estudio de Berkeley es sencilla.
La IA puede impulsar el compromiso o destruirlo, y no la decidirán las computadoras. Los gerentes pueden proporcionar a sus empleados una herramienta y observar su desarrollo, o bien usarla como si fuera una cámara y ver cómo actualizan sus currículos.
Sin embargo, incluso la versión más optimista merece una salvedad. Los investigadores de Berkeley descubrieron que la fatiga cognitiva se acumulaba durante los ocho meses de observación.
Un estudio independiente realizado por la organización sin fines de lucro METR, dedicadaa la seguridad de la IA, reveló que los desarrolladores experimentados eran en realidad un 19% más lentos al usar herramientas de IA, a pesar de creer que eran un 24% más rápidos.
Resulta que el aburrimiento solía actuar como un interruptor natural. Antes te ibas a casa a las seis de la tarde porque el trabajo se hacía insoportable. Ahora levantas la vista y ya es medianoche.
La Teoría Y de McGregor siempre partió de la base de que los trabaja-dores autónomos sabrían gestionarse bien por sí mismos. Esa premisa necesita actualizarse en una época en la que la tecnología es tan absorbente que anula las propias señales del cuerpo.
Durante más de sesenta años, los directivos han asumido que el problema fundamental del trabajo es que la gente no quiere trabajar lo suficiente. Pero el problema nunca fue la motivación. Era el trabajo en sí mismo.
Si se mejora el trabajo, la gente no dejará de hacerlo. Lo cual acaba siendo un problema en sí mismo. Sin embargo, es un problema mucho mejor que la alternativa. Y hoy en día, la mayoría de las empresas están invirtiendo en el problema equivocado.
Esta nota no refleja necesariamente la opinión del consejo editorial de Bloomberg LP y sus propietarios.
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